Der er en udbredt og farlig antagelse i mange projekter: at kommunikationen nok skal ske af sig selv. At folk får det at vide, de skal vide, når de skal vide det, uden at nogen behøver at planlægge det. Sådan går det næsten aldrig. Kommunikation, der ikke er planlagt, bliver til kommunikation, der ikke sker. Beskeder når frem for sent eller til de forkerte, vigtige interessenter føler sig sprunget over, og pludselig bruger man mere energi på at rydde op i misforståelser end på selve projektet. En kommunikationsplan er det enkle værktøj, der forhindrer det. Den svarer på fem spørgsmål: hvem skal vide hvad, hvornår, hvordan og hvor tit.
Planen bygger på interessentanalysen
En kommunikationsplan opstår ikke i et tomrum. Den bygger direkte oven på interessentanalysen, hvor du allerede har kortlagt, hvem der har en interesse i projektet, og hvor meget de hver især påvirker og påvirkes. Det er netop den viden, planen omsætter til handling. For pointen er, at forskellige interessenter har forskellige behov. Man kan ikke nøjes med at sende den samme besked til alle og håbe på det bedste.
Tænk på, hvor forskelligt de vigtigste grupper ser på det samme projekt. Styregruppen vil have status: er vi på sporet med tid og økonomi, og er der beslutninger, de skal træffe? Brugerne eller medarbejderne vil forberedes: hvad betyder det her for min hverdag, og hvornår rammer det mig? En leverandør vil have klare krav og faste frister at levere på. Og sponsoren, den der betaler, vil vide, om projektet stadig er på vej mod den forventede gevinst. Det er den samme virkelighed, men fire vidt forskellige spørgsmål, og en god kommunikationsplan giver hver gruppe svar på lige præcis deres.
Kanaler og kadence
Når du ved, hvem der skal informeres og om hvad, mangler du at bestemme hvordan og hvor tit. Hvordan handler om kanalen: en formel statusrapport, et kort punkt på et ugentligt møde, en mail, en besked på intranettet, en opdatering på en fælles tavle. Hvor tit handler om kadencen, altså rytmen i kommunikationen. Styregruppen har måske brug for en grundig rapport en gang om måneden, mens leverandøren skal have en kort afstemning hver uge, og de almindelige medarbejdere har det fint med en opdatering hver fjortende dag. En fast kadence er guld værd, fordi den skaber forudsigelighed: folk ved, hvornår de kan forvente at høre fra projektet, og de behøver ikke gætte eller rykke.
Bemærk, at kanal og kadence hænger sammen med, hvor vigtigt og hvor hastende budskabet er. Noget kritisk, der ikke må overses, skal have en direkte kanal og komme med det samme. Noget rutinemæssigt kan samles op i den næste planlagte opdatering. En kommunikationsplan behøver ikke være et tykt dokument. Ofte er en enkelt lille tabel med en linje per interessent rigeligt, så længe den bliver brugt.
Tilpas budskabet til modtageren
Selv når to interessenter skal høre om den samme begivenhed, skal budskabet formes forskelligt. Det er en af de vigtigste, men mest oversete, discipliner i projektledelse. En teknisk detalje, der er helt afgørende for leverandøren, er ligegyldig støj for direktionen, som til gengæld vil have konsekvensen for tidsplan og budget serveret i to sætninger. Omvendt vil de medarbejdere, der skal leve med resultatet, hverken have tal eller teknik, men et klart svar på, hvad der sker med deres hverdag, og hvornår.
At tilpasse budskabet handler ikke om at pynte på sandheden eller sige forskellige ting til forskellige mennesker. Det handler om at oversætte den samme kendsgerning til det sprog og det detaljeniveau, modtageren kan bruge. Den, der modtager en besked, de ikke forstår eller ikke kan bruge til noget, holder hurtigt op med at læse med. Og en interessent, der er holdt op med at lytte, er svær at få tilbage, netop når man har allermest brug for det.
At skubbe ud eller lade folk hente
En sidste nyttig skelnen er mellem push og pull. Push-kommunikation er det, du aktivt sender ud til modtageren: en mail, et nyhedsbrev, en besked, et punkt på et møde. Du kan være ret sikker på, at det når frem, men du bruger også modtagerens opmærksomhed, og for meget push bliver hurtigt til støj, folk lærer at overse. Pull-kommunikation er det modsatte: du lægger informationen et fælles sted, og modtageren henter den selv, når behovet opstår. Det kan være et intranet, et dashboard, et delt drev eller en projektwiki.
De to former er ikke i konkurrence, de løser hver deres opgave. Brug push til det, der ikke må overses: en ændret deadline, en beslutning, der skal træffes, en risiko, der er blevet aktuel. Og brug pull til det, folk skal kunne slå op, når de har brug for det: den detaljerede tidsplan, referater, tekniske specifikationer. En god kommunikationsplan blander de to bevidst, så det vigtige bliver skubbet ud, og alt det øvrige ligger klar til at blive hentet.
Kommunikation og resten af projektet
Kommunikationsplanen står ikke alene. Den er tæt forbundet med projektopfølgning og afvigelser, for det er jo netop status og afvigelser, der ofte er indholdet i det, du kommunikerer. Den hænger sammen med risiko-responsstrategier, fordi en risiko, der bliver aktuel, straks skal formidles til de rette. Og den er en kernedel af projektlederens rolle, for en projektleder bruger en meget stor del af sin tid på netop kommunikation. Forestil dig en flytning til et nyt kontor: her skal medarbejderne forberedes uge for uge, IT-leverandøren skal have tekniske krav og frister, facility skal vide, hvornår der er adgang, og styregruppen skal have det korte overblik. Det er præcis den slags, en lille plan holder styr på, så ingen falder mellem to stole.
Kort sagt
Kommunikation sker ikke af sig selv, den skal planlægges. En kommunikationsplan bygger på interessentanalysen og svarer for hver interessent på hvem, hvad, hvornår, hvordan og hvor tit. Tilpas budskabet til modtageren, vælg en kanal og en fast kadence, der passer til, hvor vigtigt det er, og brug push til det, der ikke må overses, og pull til det, folk skal kunne finde selv. En enkelt lille tabel, der faktisk bliver brugt, er mere værd end det fineste dokument, der ligger i skuffen.