De fleste projekter går ikke i stå, fordi opgaven er for svær. De går i stå, fordi deltagerne troede noget forskelligt om, hvad de havde sagt ja til. Den ene regnede med at lægge ti timer om ugen, den anden med to. Én troede, at beslutninger blev truffet i fællesskab, en anden handlede bare på egen hånd. Ingen af dem gjorde noget forkert, for de havde aldrig aftalt det. En deltagelseskontrakt er svaret på netop den fælde: et sæt fælles spilleregler, en gruppe aftaler på forhånd, mens det stadig er nemt og udramatisk at tale om.
Hvad en deltagelseskontrakt er
Ordet kontrakt lyder juridisk, men det skal ikke forstås sådan. Der er ingen advokat og ingen underskrift, der kan trækkes i retten. En deltagelseskontrakt er ganske enkelt en fælles forståelse, der er skrevet ned i stedet for at ligge usagt hos hver enkelt. Den handler om, hvordan gruppen vil arbejde sammen: hvem gør hvad, hvor meget tid hver kan lægge, hvordan beslutninger træffes, hvor tit man mødes, hvad man gør ved uenighed, og hvad der sker, når en aftale ikke bliver holdt. Det er de emner, en gruppe ellers først opdager, når de er blevet til et problem.
Forestil dig et lille studieprojekt-hold på fire, der skal bygge en simpel hjemmeside for en frivillig forening over seks uger. På deres første møde bruger de en halv time på at udfylde de seks felter. Roller og ansvar: én bliver tovholder og indkalder, én står for design, to for indhold, og de aftaler, at tovholderen har det sidste ord, hvis noget skal skæres igennem. Tid: de siger ærligt, hvor mange timer hver realistisk kan lægge, og skriver tallene ned, så ingen senere kan blive skuffet over noget, de aldrig fik at vide. Beslutninger, mødekadence, konflikthåndtering og hvad de gør ved brudte aftaler aftaler de på samme måde. Det tager tredive minutter. De tredive minutter er billige nu og dyre at spare væk.
Forventningsafstemning forebygger de fleste konflikter
Kernen i det hele er forventningsafstemning. Det lyder banalt, men det er den enkeltdisciplin, der forebygger flest konflikter i projektarbejde. Grunden er, at mennesker fylder hullerne ud af sig selv. Når noget ikke er sagt højt, antager hver enkelt bare det, der virker rimeligt for dem, og de antagelser er sjældent ens. Så længe arbejdet ikke presser på, mærker man det ikke. Først når to antagelser støder sammen, for eksempel når rapporten skal afleveres, og to hver især troede, at den anden lavede den, bliver det synligt.
Det er billedet til venstre: tre private forestillinger om det samme, som ingen endnu ved kolliderer. Forventningsafstemning er skiftet til billedet til højre, hvor de samme mennesker deler ét billede, de alle har sagt ja til. Bemærk, at det ikke koster mere arbejde. Det er den samme halve time. Forskellen er, at den ene halve time sparer en konflikt, mens den anden gemmer den til senere, hvor den er sværere og dyrere at rydde op i. Den slags afklaring hænger tæt sammen med de samarbejdsformer og den gruppedynamik, en projektgruppe udvikler over tid, for en gruppe, der har afstemt forventninger tidligt, kommer hurtigere og roligere gennem de indledende faser.
Beslutninger: aftal reglen, før I skal bruge den
Et af de felter, folk oftest springer over, er beslutninger. Man tænker, at det finder man ud af hen ad vejen. Men netop midt i en uenighed er det svært at blive enige om, hvordan man bliver enige. Derfor er det klogt at aftale beslutningsreglen på forhånd, mens hovedet er køligt.
Der er ikke én rigtig regel, men flere, og pointen er at vælge efter beslutningens vægt. Konsensus, hvor alle skal kunne leve med valget, egner sig til de store, retningssættende ting: målet, ambitionsniveauet, fordelingen af hovedroller. Det er langsomt, men det skaber ægte fælles ejerskab, og det er pengene værd, når valget er tungt. Flertal passer til valg med flere holdbare muligheder og lav risiko, som mødetidspunkt eller hvilket værktøj man bruger; det er hurtigt, men et mindretal kan føle sig kørt over. At lade den ansvarlige beslutte selv inden for sit eget delområde er både hurtigt og klart, men det kræver, at rollerne er tydelige, hvilket igen hænger sammen med, hvordan projektet er organiseret, se projektorganisation. Og så er der den regel, man skal bruge sparsomt: at projektlederen skærer igennem. Den er guld værd, når en uenighed er låst fast, eller en hastesag ikke kan vente, men bruges den for tit, forsvinder ejerskabet hos de andre. På vores studieprojekt-hold aftalte de netop det: de store valg tager vi sammen, det daglige inden for hvert område bestemmer den ansvarlige selv, og går noget helt i hårdknude, skærer tovholderen igennem.
Uenighed og aftaler, der ikke holdes
To felter fortjener et ord med på vejen, fordi de er dem, folk helst vil undgå at tale om. Det ene er uenighed. En kontrakt fjerner ikke uenighed, og det skal den heller ikke, for faglig uenighed er ofte sund. Den skal bare håndteres, mens den er lille. Aftaler man på forhånd, at man tager tingene op med det samme og roligt frem for at lade dem ulme, undgår man, at små gnidninger vokser sig til en dårlig stemning. Det andet felt er de aftaler, der ikke bliver holdt, for det sker i ethvert projekt. En deltager når ikke sit, tiden slår ikke til, noget udenfor kommer i vejen. Det afgørende er, at gruppen på forhånd har sagt, at så tager man en ærlig snak tidligt i stedet for tavshed og ophobet irritation. En brudt aftale, der bliver talt om med det samme, er et praktisk problem, man løser. En brudt aftale, ingen siger noget om, bliver til en giftig undertone, der langsomt nedbryder tilliden og hurtigt kan blive en klassisk faldgrube, se projektkultur og faldgruber.
Billigt nu, dyrt senere
Hvorfor er det værd at bruge tid på i starten, hvor man har mest travlt med at komme i gang? Fordi regnestykket er så skævt. At afklare en forventning nu koster nogle minutters ærlig snak. At rydde op efter en uafklaret forventning senere koster forsinkelser, dårlig stemning, dobbeltarbejde og i værste fald et projekt, der falder fra hinanden. Deltagelseskontrakten er ikke en forhindring, man skal overstå, før det rigtige arbejde begynder; den er en del af det rigtige arbejde. Den er tæt beslægtet med at lægge en kommunikationsplan, for begge dele handler om at gøre det usagte sagt, før misforståelserne når at opstå. Og som enhver god aftale er den levende: går holdet i stå eller ændrer forudsætningerne sig, tager man et kort møde og justerer kontrakten frem for at lade den blive en glemt formalitet.
Kort sagt
En deltagelseskontrakt er fælles spilleregler, en gruppe aftaler på forhånd: roller og ansvar, hvor meget tid hver kan lægge, hvordan beslutninger træffes, mødekadence, håndtering af uenighed og af aftaler, der ikke holdes. Dens kerne er forventningsafstemning, den disciplin, der forebygger flest konflikter, fordi den erstatter tre private billeder med ét fælles. Beslutningsreglen bør vælges efter valgets vægt, fra konsensus om det store til den ansvarlige eller projektlederen om det daglige og det fastlåste. Uenighed og brudte aftaler skal håndteres tidligt og åbent, ikke ties ihjel. Og hele øvelsen er værd at gøre, fordi det er billigt at afklare nu og dyrt at rydde op senere.