Spørger man ti mennesker, hvad en projektleder egentlig laver, får man ofte ti forskellige svar. Nogle tænker på en person, der lægger planer og holder styr på et budget. Andre tænker på en, der samler folk, holder humøret oppe og får et hold til at trække i samme retning. Sandheden er, at begge dele er rigtige på én gang. En projektleder er den, der har ansvaret for at et projekts mål bliver nået ved hjælp af andre mennesker, og for at leve op til det ansvar må man både være leder og administrator samtidig. Det er netop den dobbelthed, der gør rollen både svær og interessant.
Figuren stiller de to sider op ved siden af hinanden. Som leder handler arbejdet om retning, mennesker og energi: at gøre målet levende, motivere holdet og håndtere de menneskelige ting, der altid dukker op, når folk arbejder tæt sammen. Som administrator handler det om plan, tal og opfølgning: at nedbryde arbejdet, holde øje med tid og budget og reagere, når noget skrider. Fristelsen er at gøre det, man er bedst til, og lade den anden halvdel sejle. Men en flot plan uden retning og energi bliver aldrig fulgt, og et engageret hold uden styr på tid og penge når sjældent i mål. Kunsten er at skifte mellem de to sider, alt efter hvad situationen kræver.
Ansvar uden formel magt
En af de ting, der overrasker nye projektledere mest, er, at man har et stort ansvar, men sjældent nogen egentlig magt over de mennesker, man skal lede. Projektdeltagerne er typisk lånt ud fra forskellige afdelinger, og deres rigtige chef, altså den der bestemmer over løn, ferie og karriere, sidder ude i linjeorganisationen. Projektlederen er altså ikke deltagernes personalechef. Man leder på tværs, og det stiller helt andre krav end det at være linjeleder med formel myndighed.
Det, der får den her konstruktion til at hænge sammen, er mandatet. Projektlederen får sin bemyndigelse oppefra, fra styregruppen, som til gengæld forventer, at ansvaret bliver rapporteret tilbage samme vej. Man kunne sige, at mandatet løber nedad og ansvaret opad. Fordi projektlederen ikke kan kommandere, må ledelsen i stedet bygge på tydelige aftaler, faglig respekt og opbakning fra styregruppen, når det brænder på. Er den opbakning svag, eller er det uklart, hvor langt mandatet rækker, bliver rollen næsten umulig, uanset hvor dygtig personen er. Derfor er en af projektlederens første opgaver at få mandatet gjort klart, før arbejdet går i gang.
Balancen mellem opgave og relation
Fordi rollen både er leder og administrator, opstår der løbende en spænding mellem to hensyn, som begge er vigtige: hensynet til opgaven og hensynet til relationen. Opgaven er alt det, der handler om at levere til tiden, i den rigtige kvalitet, inden for budgettet. Relationen er alt det, der handler om tillid, trivsel og samarbejde i gruppen.
En projektleder, der kun har blik for opgaven, kan i en periode presse et hold til at levere, men over tid bliver folk slidte, og samarbejdet knækker. En projektleder, der kun har blik for relationen, får et hyggeligt hold, hvor ingen bliver sure, men hvor tingene heller ikke rigtig bliver færdige. Den gode balance er ikke en fast midterposition, men en fornemmelse for, hvad situationen kalder på. I en akut krise må opgaven veje tungest, mens et hold, der lige har knoklet gennem en hård fase, har brug for, at relationen får lov at fylde mere. Den balance hænger tæt sammen med gruppens dynamik, og den er værd at læse mere om under samarbejdsformer og gruppedynamik.
Kommunikation er kerneopgaven
Hvis man skulle pege på én ting, der binder alt det ovenstående sammen, er det kommunikation. En projektleder bruger langt størstedelen af sin tid på at tale, lytte, skrive og oversætte. Opad skal styregruppen holdes ajour med fremdrift og afvigelser, så de kan træffe beslutninger i tide. Nedad skal deltagerne vide, hvad der forventes, og hvorfor det giver mening. Udad skal interessenter og leverandører håndteres. Det er ikke tilfældigt, at ledere af projekter nogle gange kaldes projektets udenrigsminister: en stor del af jobbet er at bygge bro mellem mennesker, der ellers ikke ville tale sammen. Fordi kommunikation er så central, betaler det sig at gøre den bevidst i stedet for tilfældig, og det er netop, hvad en kommunikationsplan hjælper med. Grundlaget for den lægges tidligt, når man kortlægger, hvem der påvirker og påvirkes af projektet, i en interessentanalyse.
Rollen skifter gennem projektets faser
Rollen er heller ikke den samme fra start til slut. I projektets tidlige fase er projektlederen mest udforsker og arkitekt: her handler det om at forstå målet, skabe overblik og få den rigtige plan og det rigtige hold på plads. Her fylder ledersiden meget, for der skal skabes retning ud af noget uklart. Når projektet er i fuld gang, træder styrmanden frem: nu handler det om at holde kursen, følge op på fremdrift og gribe ind, når noget skrider. Her fylder administratorsiden mere. Og mod slutningen bliver projektlederen afslutter: der skal ryddes op, læres af forløbet og gives ordentligt slip, så deltagerne kan vende tilbage til deres afdelinger. En dygtig projektleder mærker, hvornår et sådant skift er nødvendigt, og lader være med at blive hængende i den rolle, der føltes rigtig i forrige fase.
God og dårlig projektledelse
Hvad skiller så en god projektleder fra en dårlig, helt konkret? En dårlig projektleder gemmer sig ofte bag planen: rapporterer grønt lige indtil det hele brænder, undgår de svære samtaler og skubber beslutninger foran sig, til de træffer sig selv. En god projektleder gør det modsatte. Vedkommende siger tingene, som de er, også når nyhederne er dårlige, og bringer problemer frem, mens der stadig er tid at handle på dem. Vedkommende træffer beslutninger, uddelegerer med tillid frem for at kontrollere alt selv, og husker at fejre de sejre, der ligger undervejs. Frem for alt tager en god projektleder ansvaret på sig uden at bruge sin manglende formelle magt som undskyldning: netop fordi man ikke kan kommandere, må man lede gennem klarhed, troværdighed og vedholdenhed. Det er ikke medfødte egenskaber, men noget, man kan lære og blive bedre til, og det er en trøst for enhver, der lige har fået rollen for første gang.
Kort sagt
Projektlederen er den, der har ansvaret for, at målet nås gennem andre mennesker, og rollen kræver, at man er både leder og administrator på én gang. Ansvaret følges sjældent af formel magt over deltagerne, så ledelsen bygger på mandat fra styregruppen, tydelige aftaler og opbakning, ikke på kommando. Undervejs skal opgave og relation holdes i balance, kommunikation er den røde tråd i alt arbejdet, og rollen skifter karakter fra fase til fase. Det, der adskiller den gode projektleder fra den dårlige, er ærlighed om status, mod til at handle i tide og evnen til at lede gennem troværdighed frem for magt.