Projekter ligner ikke hinanden. At bygge en ny lagerhal, at udvikle en glutenfri brødtype og at ændre måden en afdeling arbejder på kaldes alle sammen projekter, men de opfører sig vidt forskelligt undervejs. Derfor er det en god idé at kunne sætte type på et projekt. Når vi kender typen, får vi et hurtigt overblik over, hvor usikkerheden ligger, og hvad vi bør holde ekstra øje med. Klassificeringen er ikke en akademisk øvelse, men en genvej til at træffe fornuftige valg fra begyndelsen.
Grunden til, at vi overhovedet gider sætte etiketter på, er enkel: forskellige projekttyper har forskellige behov. De kræver ikke den samme slags ledelse, de kan ikke planlægges på den samme måde, og de skal ikke følges op på med de samme redskaber. Et projekt, hvor både målet og fremgangsmåden ligger fast, kan lægges i en detaljeret plan fra dag ét, mens et projekt, hvor man dårligt ved, hvor man ender, må styres i korte spring. Kender man typen, ved man også, hvilken form for styring man skal lægge kræfter i.
Mål og metoder
Den mest brugbare måde at bestemme en type på tager udgangspunkt i to spørgsmål. Det første er: ved vi, hvad vi vil opnå? Er målet skarpt formuleret, eller er det stadig lidt tåget, hvad det færdige resultat egentlig skal være? Det andet er: ved vi, hvordan vi gør det? Findes der en kendt og gennemprøvet fremgangsmåde, eller skal vi finde metoden op undervejs? De to spørgsmål er uafhængige af hinanden, og netop derfor kan man stille dem op som to akser og få fire felter frem.
I det første felt er både målet og metoden veldefinerede. Det er den mest overskuelige slags projekt, og et klassisk eksempel er et anlægs- eller ingeniørprojekt. Forestil dig, at bageriet får bygget en ny produktionshal: man ved præcis, hvad der skal stå til sidst, og håndværket er velkendt. Her kan man planlægge i detaljer fra start, og den vigtigste opgave er at holde styr på aftaler, tid og fremdrift.
I det andet felt er målet klart, men metoden uklar. Det er typisk produktudvikling. Bageriet vil gerne have en ny glutenfri brødtype, der sælger, og det mål er tydeligt nok, men opskriften kender ingen på forhånd. Vejen derhen kræver forsøg, smagsprøver og gentagelser. Her nytter en stiv detailplan ikke; man arbejder i runder og lærer af hver enkelt.
I det tredje felt er metoden kendt, men målet uklart. Det ser man ofte i system- og softwareudvikling. Et softwarehold, der skal bygge en ny webshop til butikken, mestrer sagtens selve håndværket, men det præcise mål flytter sig, efterhånden som brugerne bliver klogere på, hvad de i virkeligheden har brug for. Her går en stor del af arbejdet med løbende at afklare, hvad der skal laves.
I det fjerde felt er både målet og metoden uklare. Det er den sværeste kategori, og den rummer forskning og egentlige forandringsprojekter. Vil huset skabe en ny arbejdskultur, ved man hverken helt præcist, hvordan slutresultatet ser ud, eller hvordan man kommer derhen. Her må man styre efter retning og milepæle frem for efter en fast køreplan. Jo længere man bevæger sig op og til højre i matricen, jo mere usikkerhed er der, og jo mere skal planen kunne rette sig undervejs.
Typiske risici og behovet for kommunikation
Når man har placeret projektet i et af de fire felter, kan man også gætte kvalificeret på to ting, der ellers er svære at få øje på fra starten: hvor de største risici typisk gemmer sig, og hvor meget projektet kommer til at kræve af kommunikation. De to hænger sammen, for meget af risikostyringen i praksis handler netop om at tale sammen i tide. En systematisk gennemgang hører hjemme i risikoanalysen, men allerede typen giver et fingerpeg om, hvad man skal holde øje med.
Mønsteret følger den usikkerhed, felterne beskriver. Et anlægs- eller ingeniørprojekt, hvor både mål og metode er kendt, har mest risiko i, at fejl opdages sent og bliver dyre at rette, og her kan kommunikationen være forholdsvis formel og mødebaseret. I produktudvikling er metoden uprøvet, så risikoen ligger i blindgyder og skæve estimater, og holdet må tale tæt sammen og dele læring fra hver runde. I system- og softwareprojektet er målet det uklare, kravene skrider, og derfor stiger behovet for løbende afklaring med brugerne. Allersværest er forsknings- og forandringsprojektet, hvor både mål og metode er uklare: her er usikkerheden størst, og i forandringsdelen er den tungeste risiko, at folk falder tilbage i gamle vaner, så gevinsten udebliver. Netop derfor bæres den type af meget kommunikation, involvering og gentagen forventningsafstemning. Vil man arbejde videre med den side af sagen, fører sporet til risiko-responsstrategier og til kommunikationsplanen, der lægger en fast ramme om, hvem der skal vide hvad hvornår.
Fra type til styring
Når typen er bestemt, kan man begynde at træffe kloge valg. Typen er nemlig en pegepind for, hvor meget man skal planlægge på forhånd, hvor tæt man skal lede, og hvordan man bedst følger op.
Et projekt med klare mål og kendte metoder peger mod en plandreven tilgang, hvor man lægger en detaljeret plan og måler fremdriften mod den. Et projekt med uklare mål eller ukendte metoder peger derimod mod en mere fleksibel tilgang, hvor man bygger lidt, ser på resultatet og justerer, netop for ikke at bruge måneder på at lave det forkerte. Det er den slags overvejelser, der ligger bag valget af projektmodel, og også kravene til projektlederens rolle skifter med typen: nogle typer har mest brug for en, der holder styr på planen, andre for en, der kan navigere i det uafklarede.
Det er ikke kun projektlederen, der skal skrue på sin tilgang. Også styregruppens arbejde ser forskelligt ud fra type til type: i et anlægsprojekt med fast plan handler styringen mest om at godkende fremdrift og holde budgettet, mens et forsknings- eller forandringsprojekt kræver en styregruppe, der tør træffe retningsbeslutninger undervejs og leve med, at meget endnu er uafklaret. På samme måde skifter selve risikostyringen karakter: i de kendte typer handler den mest om at forudse og forebygge konkrete, velbeskrevne risici, mens den i de uklare typer i højere grad handler om løbende at opdage og reagere på de risici, man ikke kunne se fra begyndelsen, og dermed om at vælge de rigtige responsstrategier undervejs.
Typerne er også nyttige, når man ser på flere projekter på én gang. I en projektportefølje hjælper det at vide, hvilke typer man har med at gøre, for en portefølje af rene anlægsprojekter skal styres helt anderledes end en, der er tung på forandring og udvikling, hvor resultaterne først viser sig et stykke ude i fremtiden. Anbefalingerne er tommelfingerregler, ikke naturlove, og det konkrete projekt afgør altid det endelige valg. Men typen giver et kvalificeret udgangspunkt, og det er langt bedre end at starte på bar bund.
Kort sagt
Man klassificerer et projekt for at få overblik, fordi forskellige typer har forskellige behov for ledelse, planlægning og opfølgning. Man stiller to spørgsmål op mod hinanden, om målene er klare, og om metoderne er kendte, og deler projekterne i fire felter: anlæg, produktudvikling, system og forskning eller forandring. Typen fortæller samtidig, hvor de typiske risici sidder, og hvor meget projektet kræver af kommunikation, og den farver både projektlederens, styregruppens og risikoarbejdet. Inddelingen er ikke skarpe kasser, men den peger på, hvor usikkerheden ligger, og dermed på, hvilken model og styring der passer. Typen er en pegepind, ikke en facitliste, men den er et godt sted at begynde.