Et projekt løses næsten aldrig af en enkelt person. Det løses af en gruppe, der er sat sammen til lejligheden, ofte på tværs af faggrænser, og som skal skilles igen, når arbejdet er gjort. Netop derfor er en projektgruppe noget særligt: den skal fungere hurtigt, den har en afslutning, allerede før den begynder, og deltagerne har som regel også andre opgaver at passe ved siden af. At forstå, hvordan en sådan gruppe bliver til et velfungerende team, er lige så vigtigt for en projektleder som at kunne lægge en tidsplan.
Fra gruppe til team
En gruppe er i udgangspunktet bare en samling mennesker, der er blevet placeret ved siden af hinanden. Et team er noget andet: et hold, der trækker i samme retning mod et fælles mål. Forskellen er ikke bare et spørgsmål om ord. I en løs gruppe har hver deltager sin egen dagsorden, sit eget tempo og sin egen opfattelse af, hvad opgaven går ud på. I et team er retningen fælles, rollerne er aftalt, og ejerskabet er delt.
Den forvandling sker ikke af sig selv. Den kræver, at nogen, typisk projektlederen, aktivt bygger holdet op. Det handler blandt andet om at gøre målet tydeligt, at aftale spilleregler og at give plads til, at folk lærer hinanden at kende. En god hjælp undervejs er en deltagelseskontrakt, hvor gruppen sammen skriver ned, hvor meget tid hver enkelt lægger i projektet, og hvordan man vil samarbejde. Uden den slags aftaler risikerer man en løs samling, hvor alle tror, at nogen andre nok tager sig af det.
De fem udviklingsfaser
En klassisk model beskriver, at grupper typisk bevæger sig gennem fem faser, fra de bliver til, og til de igen skilles ad. Modellen er velkendt, og selvom virkeligheden sjældent er så firkantet, er den en god mental rettesnor. Vi kalder faserne dannelse, konflikt, normering, ydeevne og afslutning.
I dannelsen er stemningen forsigtig og høflig. Deltagerne er usikre på opgaven og på deres egen rolle, og de holder sig gerne tæt til projektlederen, som den der kender opgaven. Her bruges energien på at forstå formålet og på at finde ud af, hvem de andre egentlig er. Så følger konflikten, og det er her, mange bliver overraskede. Når folk begynder at tage opgaven alvorligt, dukker uenighederne op: om arbejdsfordelingen, om ambitionsniveauet, om hvem der bestemmer hvad. Ydeevnen kan endda dykke i denne fase. Det afgørende budskab er, at konflikt er en helt normal fase, ikke et tegn på, at holdet er gået i stykker. Tværtimod er gnidningerne ofte forudsætningen for, at gruppen får talt tingene igennem.
Kommer holdet igennem gnidningerne, når det normeringen. Nu falder spillereglerne på plads: man har fundet ud af, hvem der gør hvad, hvordan man taler sammen, og hvad man kan forvente af hinanden. Tilliden vokser, og samarbejdet begynder for alvor at glide. Til sidst indtræder ydeevnen, hvor teamet arbejder resultatorienteret og selvkørende. Bidragene bliver kreative, debatten konstruktiv, og projektlederen kan træde et skridt tilbage. Pointen med kurven er, at man ikke skal blive bange, når det gnider tidligt i et forløb. At springe konflikten over ved at feje uenigheder ind under gulvtæppet giver sjældent et stærkt team, det giver blot udskudte problemer.
Til allersidst kommer afslutningen, som også kaldes farvel-fasen. Opgaven er løst, målet er nået, og gruppen opløses igen. De, der har arbejdet tæt sammen, skal gå hver til sit, og stemningen er ofte en blanding af stolthed over det, man har skabt, og et stænk vemod over, at holdet holder op med at findes. Netop her adskiller en projektgruppe sig fra en almindelig, blivende gruppe. En projektgruppe er midlertidig: nedlæggelsen er bygget ind fra første dag og er en del af selve skabelsen. Som indledningen sagde, har gruppen en afslutning, allerede før den begynder. Derfor hører det med til god projektledelse at tage ordentligt afsked, samle op på det, man har lært, og markere, at et kapitel slutter, i stedet for at lade holdet sive stille ud.
To slags roller i et team
Når man ser nærmere på et velfungerende hold, opdager man, at deltagerne bidrager på to ret forskellige måder. Nogle handlinger skubber selve opgaven fremad, mens andre holder sammen på menneskene. Man taler om opgaveroller og relationsroller.
Opgaveroller er de bidrag, der holder arbejdet på sporet: at sætte mål og retning, at foreslå løsninger og planer, at styre tid og fremdrift og at samle op på de beslutninger, der bliver truffet. Relationsroller handler derimod om at holde samarbejdet sundt: at lytte og inddrage alle, at mægle når det gnider, at rose og opmuntre og at skabe tryghed og god stemning. Det vigtige er, at begge slags er nødvendige på samme tid. Et hold, der kun har opgavefokus, bliver koldt og udbrændt, mens et hold, der kun dyrker det sociale, bliver hyggeligt uden nogensinde at blive færdigt. Bemærk, at der ikke er tale om et fast personlighedssystem, hvor hver deltager har én etiket for livet. Rollerne er adfærd, ikke typer, og den samme person kan sagtens styre fremdriften det ene øjeblik og glatte en konflikt ud det næste.
Hvad får samarbejdet til at virke
Bag et hold, der leverer, ligger der som regel tre ret jordnære forudsætninger. De kan lyde banale, men det er netop, når en af dem mangler, at samarbejdet begynder at knirke.
Den første er klare roller. Når alle ved, hvad de selv og de andre skal levere, falder ingen opgaver mellem to stole, og ingen laver det samme to gange. Den anden er tillid. På et hold med tillid tør man sige sine fejl højt og bede om hjælp i tide, i stedet for at skjule problemer, indtil de vokser sig store. Den tredje er kommunikation. Aftaler og status skal deles åbent og løbende, så alle ved, hvor projektet står, og en fast kommunikationsplan gør det nemmere at holde alle informeret uden at drukne i møder. Falder blot en af de tre søjler, vakler hele holdet, uanset hvor dygtige de enkelte deltagere er hver for sig.
Et hold i praksis
Forestil dig et lille softwarehold på fem personer, der skal bygge en booking-app til en frivillig forening. I de første uger er alle høflige og lidt afventende; man kigger på projektlederen og spørger forsigtigt, hvad opgaven egentlig går ud på. Så snart de går i gang for alvor, opstår gnidningerne: to af udviklerne er dybt uenige om, hvordan databasen skal skrues sammen, og en tredje føler, at han har fået for meget på sit bord. Havde holdet troet, at uenighed var et nederlag, kunne det være gået i stå her. I stedet får projektlederen sat sig ned med dem, de får aftalt en arbejdsfordeling og et par spilleregler for, hvordan beslutninger træffes, og pludselig glider tingene. Efter et par måneder kører holdet nærmest af sig selv: de hjælper hinanden, fejrer små sejre og leverer til tiden. Undervejs skiftedes de til at tage opgaveroller og relationsroller, og de undgik en klassisk faldgrube, som du kan læse mere om i artiklen om projektkultur og faldgruber: et hold, der bliver så socialt hyggeligt, at selve opgaven forsvinder ud af syne. En stor del af æren for, at forvandlingen lykkedes, ligger hos projektlederen, der forstod, at et team ikke opstår af sig selv, men skal bygges.
Kort sagt
En projektgruppe er en midlertidig samling mennesker, der skal blive til et team, som trækker mod et fælles mål. Vejen dertil går typisk gennem fem faser: dannelse, konflikt, normering, ydeevne og afslutning, og det er værd at huske både, at konflikt er en normal og ofte nødvendig fase, ikke et nederlag, og at gruppen er midlertidig og har sin afslutning bygget ind fra starten. På et velfungerende hold bidrager deltagerne både med opgaveroller, der driver arbejdet frem, og relationsroller, der holder sammen på menneskene, og begge dele skal være til stede. Til sidst hviler samarbejdet på tre søjler: klare roller, tillid og kommunikation. Passer man på dem, forvandler gruppen sig fra en løs samling individer til et hold, der leverer.