Man kan ikke lave alt på én gang
De fleste organisationer har flere gode idéer, end de har hænder og penge til at føre ud i livet. En mellemstor virksomhed kan sagtens have en liste med tyve mulige projekter liggende: et nyt lagersystem, en webshop-relancering, en ny produktlinje, en effektivisering af kundeservice og en lang række andre. Alle ser fornuftige ud på papiret. Men holdet, budgettet og ledelsens opmærksomhed er knappe ressourcer, og forsøger man at køre alt på én gang, ender man typisk med at gøre mange ting halvt i stedet for få ting godt. Derfor er det centrale spørgsmål ikke kan vi lave det her projekt, men er det her et af de projekter, vi skal bruge vores begrænsede kræfter på lige nu.
Porteføljestyring er svaret på det spørgsmål. En projektportefølje er samlingen af alle de projekter, en organisation har i gang eller overvejer, og porteføljestyring handler om at vælge de rigtige projekter og prioritere mellem dem, så de knappe ressourcer og penge går til dem, der skaber mest værdi og passer bedst til strategien. Hvor projektlederen spørger gør vi projektet rigtigt, spørger porteføljestyringen gør vi de rigtige projekter. Det er en ledelsesopgave mere end en projektlederopgave, men det er nyttigt for enhver projektdeltager at forstå, hvorfor nogle projekter får grønt lys, og andre bliver lagt på hylden.
Porteføljestyring er i sig selv et stort fagområde, man kan dykke meget dybere ned i, end vi gør her. Behandlingen på denne side er bevidst holdt overordnet, for fokus i materialet er det enkelte projekt, ikke styringen af hele projektmassen. Formålet er blot at give dig et sprog for, hvorfor prioriteringen sker, og hvad den bygger på.
Tre niveauer: projekt, program og portefølje
For at holde tingene adskilt er det nyttigt at skelne mellem tre niveauer. Et projekt er en enkeltstående, tidsafgrænset indsats med et bestemt mål, for eksempel at bygge den nye webshop. Et program er en gruppe af projekter, der hænger sammen om et fælles, større formål og derfor koordineres under ét; en digital omstilling af salget kan bestå af både webshoppen, et nyt lagersystem og oplæring af personalet, som tilsammen giver en gevinst, ingen af dem ville give alene. En portefølje er derimod hele samlingen af projekter og programmer, uanset om de har noget med hinanden at gøre. Porteføljen holdes ikke sammen af et fælles mål, men af, at den trækker på de samme fælles ressourcer og skal understøtte den samme strategi.
Forskellen er vigtig, fordi spørgsmålene er forskellige. På projektniveau spørger man, om man leverer til tiden og i den lovede kvalitet. På programniveau spørger man, om delprojekterne trækker i samme retning. På porteføljeniveau spørger man, om man overhovedet har valgt den rigtige blanding af projekter i forhold til, hvad organisationen vil opnå, og hvad den har råd til.
Hvad skal man prioritere efter?
At prioritere kræver, at man kan sammenligne projekter, der ellers er meget forskellige. Det gør man ved at se på nogle få gennemgående hensyn. Det første er værdi eller forventet gevinst: hvad giver projektet, hvis det lykkes, i kroner, i sparet tid eller i tilfredse kunder. Det andet er ressourcetræk: hvor meget arbejde, penge og kritisk kompetence lægger projektet beslag på. Det tredje er risiko: hvor sandsynligt er det, at projektet faktisk indfrier det, det lover. Et projekt med stor gevinst, men også stor risiko, er ikke nødvendigvis bedre end et beskedent projekt, der næsten helt sikkert lykkes.
Dertil kommer to hensyn, som ofte overses. Det ene er strategisk fit: passer projektet til den retning, organisationen har valgt, eller er det bare en god idé, der trækker i en anden retning. Det andet er afhængigheder mellem projekter: nogle projekter kan ikke give værdi, før et andet er færdigt, og så nytter det ikke at prioritere det ene uden det andet. En webshop uden et fungerende lagersystem bag sig skaber ikke den lovede værdi, uanset hvor pænt den er bygget.
En simpel scoringsmodel
Man kan gøre prioriteringen mere gennemsigtig ved at give hvert projekt en score. Man vælger nogle kriterier, giver hvert projekt point på hvert kriterium, vægter kriterierne efter, hvor meget de betyder, og lægger sammen. Resultatet er ikke en facitliste, men et fælles sprog, der gør det muligt at tale om projekterne på samme grundlag i stedet for ud fra, hvem der råber højest. En enkel model kan se sådan ud, hvor hvert projekt vurderes på værdi, ressourcetræk og risiko, og hvor et lavt ressourcetræk og en lav risiko tæller positivt.
En detalje afgør ofte, om sådan en model bliver brugt eller bare bliver til tal: hvordan man sætter vægtene. En enkel og mødelokale-egnet metode er at give deltagerne 100 point, som de skal fordele mellem kriterierne. Betyder værdi dobbelt så meget som risiko, får den dobbelt så mange point, og fordi de 100 point er et fast tal, kan man ikke gøre alt vigtigt på én gang — hvert kriterium, man hæver, koster på et andet. Netop den tvungne sum er metodens styrke: den fremtvinger en ærlig samtale om, hvad der faktisk vejer tungest. Derefter giver man hvert projekt en karakter på hvert kriterium, for eksempel fra 1 til 7, ganger med vægten og lægger sammen til en samlet score.
Den vigtigste pointe er dog, at den egentlige værdi ligger i diskussionen om vægtene, ikke i tallet, der kommer ud. Når et hold skal blive enige om, at værdi vejer tungere end ressourcetræk, tvinges de til at sige højt, hvad de i virkeligheden prioriterer — og den samtale er ofte mere værd end selve scoren. Skifter man vægtene, skifter rækkefølgen, og det er sundt at prøve: holder toppen af listen, uanset hvordan man med rimelighed sætter vægtene, kan man stole på den. Vælter rækkefølgen ved den mindste justering, ved man, at forskellen mellem projekterne er mindre klar, end tallene lader ane.
Modellen skal tages for det, den er: et hjælpemiddel til at tænke klart, ikke en maskine, der træffer beslutningen. En klog ledelse bruger scoren til at rejse de rigtige spørgsmål, ikke til at slippe for at bruge dømmekraft. Vil man have et mere solidt økonomisk grundlag under værditallet, kan man supplere scoren med en egentlig cost-benefit-analyse eller en investeringsvurdering, der sætter kroner på gevinster og omkostninger over tid. Selve den begrundede anbefaling, man prioriterer projekterne ud fra, bygger man som en business case.
Værdi mod indsats
Et hurtigt og meget brugt overblik får man ved at tegne projekterne ind i en værdi-indsats-matrix. Den ene akse er den værdi, projektet forventes at skabe, og den anden er den indsats, det kræver. Så opstår fire felter. Projekter med høj værdi og lav indsats er quick wins, som man normalt går i gang med med det samme. Projekter med høj værdi og høj indsats er store satsninger, der kan være det hele værd, men kræver, at man er bevidst om, hvad man binder sig til. Projekter med lav værdi og lav indsats er tælleopgaver, som man kan tage, når der er luft, men ikke skal lade fylde. Og projekter med lav værdi og høj indsats hører til i feltet drop: de koster meget og giver lidt, og de fortjener sjældent en plads.
Styrken ved matrixen er, at den tvinger til at holde to ting op mod hinanden på samme tid, og at den gør det synligt, når et yndlingsprojekt i virkeligheden ligger i drop-feltet. Svagheden er, at den forenkler; risiko og strategisk fit forsvinder ud af billedet, og derfor bruges matrixen bedst sammen med en scoringsmodel, ikke i stedet for.
Prioritering er ikke gjort én gang
En portefølje er levende. Nye idéer kommer til, projekter bliver færdige, og forudsætninger ændrer sig, så et projekt, der var rigtigt i januar, kan være forkert i september. Derfor er porteføljestyring en tilbagevendende øvelse, hvor ledelsen med jævne mellemrum ser på hele listen igen og spørger, om den stadig er den rigtige. Og prioriteringen slutter ikke, når projektet er valgt: den peger frem mod, at man senere skal måle, om den lovede værdi faktisk kom hjem. Det er emnet for gevinstrealisering, der runder forløbet af ved at holde de forventede gevinster op mod de faktiske. Hvilke typer af projekter en organisation vælger at fylde sin portefølje med, siger til sidst noget om, hvad den vil være.
Kort sagt
De fleste organisationer kan ikke gennemføre alle deres gode idéer på én gang, og porteføljestyring er kunsten at vælge de rigtige projekter og prioritere mellem dem, så de knappe ressourcer og penge skaber mest værdi og passer til strategien. Man skelner mellem projekt, program og portefølje, og man prioriterer efter værdi, ressourcetræk, risiko, strategisk fit og afhængigheder. En simpel scoringsmodel — hvor man for eksempel fordeler 100 point mellem kriterierne — og en værdi-indsats-matrix gør prioriteringen gennemsigtig, men de erstatter ikke dømmekraft, og de skal gentages, for en portefølje er aldrig færdigprioriteret.