Når et projekt går i gang, taler alle om “målet”. Men hører man godt efter, opdager man hurtigt, at der gemmer sig to helt forskellige mål bag ordet, og at de tit bliver rørt sammen til én pærevælling. Det ene handler om, hvad projektet skal aflevere, det andet om, hvad afleveringen skal føre til bagefter. At holde dem adskilt er en af de mest nyttige vaner, man kan tillægge sig som projektleder, for de to mål ejes af forskellige mennesker, måles på forskellige tidspunkter og kan svigte hver for sig.
Produktmålet: det projektet afleverer
Et produktmål beskriver den konkrete leverance, projektet skal frembringe. Det er projektets output, den håndgribelige ting, der er lavet, når teamet pakker sammen. En ny hjemmeside, en omlagt arbejdsgang, et undervisningsforløb, en flyttet lagerhal: alt sammen produktmål. Produktmålet er det, projektlederen har direkte ansvar for og bliver holdt op på. Det er også det, der kan afkrydses på afleveringsdagen, for enten står hjemmesiden der, eller også gør den ikke.
Netop fordi produktmålet er så konkret, er det her, den daglige styring lever. Tid, ressourcer og kvalitet knytter sig alle til leverancen, og når vi senere lægger en tidsplan, et budget og en kvalitetsplan, er det produktmålet, de kredser om. Tag en opdigtet cykelbutik, der vil have en webshop. Produktmålet kunne være “en fungerende webshop med betaling og lagerkobling, sat i drift inden 1. oktober for højst 120.000 kr.” Det er skarpt, det kan leveres, og det kan tjekkes af.
Nyttemålet: den virkning der skal komme bagefter
Men ingen bygger en webshop for webshoppens skyld. Man bygger den, fordi man vil sælge mere, spare tid ved bestillinger eller nå kunder, man ikke kunne nå før. Den virkning kalder vi nyttemålet, undertiden effektmålet. Det beskriver projektets outcome: den forandring i verden, leverancen skal skabe, når den er taget i brug. For cykelbutikken kunne nyttemålet være “20 % flere solgte cykler om året og en halvering af tiden brugt på telefonbestillinger.”
Læg mærke til den afgørende forskel. Produktmålet er noget, projektet gør. Nyttemålet er noget, der sker bagefter, ude i driften, når rigtige kunder begynder at bruge leverancen. Projektet er altså aldrig et mål i sig selv; det er et middel til at nå nytten. Derfor ejes nyttemålet typisk ikke af projektlederen, men af den, der bestilte projektet, ofte en linjeleder eller en projektejer, der bagefter skal høste gevinsten i sin egen afdeling. Mellem projektet og organisationen står ofte styregruppen som et bindeled: den holder projektet ansvarligt for at levere produktmålet og er samtidig medansvarlig for, at nyttemålet bliver realiseret, altså lidt af begge dele. Sådan forbinder styregruppen projektet, der ejer produktmålet, med ejeren og organisationen, der ejer nyttemålet.
Effektkæden: fra indsats til nytte
Sammenhængen bliver tydeligst, hvis man tegner den som en kæde. Vi lægger en indsats (penge, timer, materialer), og den indsats bliver til en leverance, som er produktmålet. Leverancen tages i brug og skaber en effekt, som er nyttemålet. Og den effekt bidrager i sidste ende til noget større: virksomhedens bundlinje eller, for en offentlig opgave, en gavn for samfundet.
Denne effektkæde er værd at kunne udenad, for den viser præcis, hvor projektet slipper, og driften tager over. Projektlederens ansvar rækker frem til leverancen. Alt til venstre for den pil kan planlægges og styres inden for projektet. Men effekten opstår først til højre for leverancen, efter at projektet i princippet er afsluttet, og den afhænger af mange ting, projektlederen ikke råder over: om medarbejderne rent faktisk bruger den nye arbejdsgang, om markedet tager imod produktet, om ledelsen følger op. Kæden gør det synligt, at gode leverancer og god nytte ikke er det samme.
Når produktet er perfekt, men nytten udebliver
Det bringer os til projektarbejdets måske mest kontraintuitive pointe: et projekt kan levere produktmålet fejlfrit og alligevel være en fiasko. Webshoppen kan stå der, køn og velbygget, til tiden og under budget, og alligevel kan salget stå i stampe, fordi ingen kunder finder den, eller fordi butikkens medarbejdere aldrig lærte at holde lageret opdateret. Produktmålet er nået. Nyttemålet er ikke.
Den slags “leveret men uden effekt” sker oftere, end man skulle tro, og forklaringen er næsten altid, at man forvekslede de to mål. Man fejrede afleveringen, som om løbet var kørt, og glemte, at leverancen kun er halvvejen. Modsat kan et projekt, der halter lidt på produktmålet, sagtens skabe stor nytte alligevel, hvis leverancen rammer et reelt behov. Derfor bør et projekt allerede fra start kunne svare på begge spørgsmål: hvad skal vi levere, og hvad skal det gøre godt for. Kan man kun svare på det første, styrer man i blinde mod noget, der måske slet ikke betaler sig.
Nytten høstes efter projektet
En sidste konsekvens følger af kæden: omkostningerne falder nu, mens nytten kommer senere. Man betaler for hele indsatsen forud, men effekten begynder først at melde sig, når leverancen har været i drift et stykke tid. Det er hele grunden til, at et projekt skal kunne betale sig på forhånd, altså at den forventede effekt skal overstige prisen, hvilket er selve tanken bag en cost-benefit-analyse.
Fordi nytten ligger efter projektets afslutning, kræver den sin egen indsats for at blive realiseret. Nogen skal måle, om de 20 % flere salg faktisk kommer, og gøre noget ved det, hvis de udebliver. Det arbejde hedder gevinstrealisering, og det er her, forskellen på de to mål for alvor får konsekvenser: projektlederen kan lukke projektet, men nyttemålet lever videre og skal passes af den, der ejer gevinsten. Både produktmålet og nyttemålet bør i øvrigt formuleres skarpt, gerne efter SMART-modellen, så de kan måles og følges op. Og fordi forskellige projekttyper gør nytten mere eller mindre målbar, er koblingen mellem leverance og effekt netop det, en god afgrænsning af projektets scope skal fastholde.
Kort sagt
Produktmålet er den konkrete leverance, projektet afleverer, projektets output, som projektlederen har ansvar for og kan tjekke af på afleveringsdagen. Nyttemålet, eller effektmålet, er den virkning leverancen skal skabe bagefter, projektets outcome, som ejes af den, der bestilte projektet. Effektkæden binder dem sammen: indsats bliver til leverance, leverance skaber effekt, og effekten gavner bundlinje eller samfund. Et projekt kan levere produktet perfekt og stadig fejle på nytten, netop fordi nytten opstår ude i driften efter projektets afslutning. Derfor skal man kende begge mål fra start, og derfor kræver nytten sin egen opfølgning gennem gevinstrealisering.