Et projekt er en midlertidig organisation, der bygges op for at løse en bestemt opgave og derefter pilles ned igen. Netop fordi den er midlertidig, er det ekstra vigtigt, at alle ved, hvem der gør hvad. I den daglige drift kender folk deres plads af vane, men i et projekt samles mennesker, der ikke plejer at arbejde sammen, ofte kun for en tid. Derfor skal rollerne gøres tydelige med det samme. Når man taler om projektorganisationen, mener man simpelthen det sæt af roller og relationer, der tilsammen får projektet til at fungere: hvem der beslutter, hvem der udfører, og hvem der rådgiver.
Figuren viser et typisk organisationsdiagram for et projekt. Øverst sidder projektejeren, også kaldet opdragsgiver, rekvirent eller sponsor. Det er den, der vil have projektets nytte, og som typisk betaler for det. Ejeren har hypotesen om, at projektet kan betale sig, og bærer det overordnede ansvar for, at den nytte faktisk bliver realiseret. Her er en arbejdsdeling værd at holde fast i: projektejeren vil have nytten, mens det er projektets eget ansvar at levere produktmålet. Ejeren er sjældent personalechef for projektlederen, men er den, projektet i sidste ende er til for.
Styregruppen: projektets bestyrelse
Lige under ejeren finder vi styregruppen, som man med fordel kan tænke på som projektets bestyrelse. Styregruppen er beslutningsdygtig for projektet og sammensættes, så den kan skære igennem, når noget skal afgøres. Den træffer de store beslutninger: godkender planen, prioriterer, frigiver penge og siger ja eller nej ved overgangen fra en fase til den næste. Den fungerer også som projektlederens eskalationspunkt, altså det sted, man går hen, når et problem er for stort til at løse selv. En god styregruppe består af nogle få tunge folk, gerne fra de kritiske interessenter, ledelsen og dem, der ejer de ressourcer, projektet trækker på. Bliver den for stor, forvandler den sig til et udvalg, hvor intet bliver besluttet, og så har den mistet sin pointe. Projektlederen er typisk mødeleder i styregruppen, men er ikke selv medlem med stemme.
Projektleder, projektgruppe og de andre
Så kommer projektlederen, som driver projektet fra dag til dag inden for det mandat, styregruppen har givet. Under projektlederen sidder projektgruppen, deltagerne, der udfører selve arbejdet. De er som regel fagfolk hentet fra forskellige afdelinger, og de bidrager med den faglighed, opgaven kræver. Et godt råd er ikke at have for mange i direkte reference til projektlederen, og gerne at tage en kritisk interessent med ind i gruppen, så modstand bliver til bidrag.
Ved siden af den lodrette beslutningslinje kan der stå en referencegruppe. Det er en rådgivende gruppe, der bidrager med viden og faglig sparring, men som ikke har nogen beslutningsmagt. Referencegrupper bruges typisk ved teknisk komplekse eller politisk følsomme projekter, hvor man har brug for at kunne trække på ekspertise eller sikre, at vigtige stemmer bliver hørt. Endelig kan et projekt nedsætte en eller flere arbejdsgrupper, små hold der får ansvaret for en afgrænset delopgave. Man behøver ikke alle disse roller i ethvert projekt; i et lille projekt kan én person bære flere kasketter. Men uanset hvor mange mennesker der er, skal opgaverne bag rollerne stadig løses.
Tabellen samler det hele ved at skille to ting ad, som let bliver blandet sammen: hvad hver rolle beslutter, og hvad den bidrager med. Læg mærke til, at referencegruppen intet beslutter formelt, men stadig er værdifuld, og at projektlederen kun beslutter inden for sit mandat. At holde de to kolonner adskilt er en enkel måde at undgå de konflikter, der opstår, når nogen tror, de bestemmer over noget, de i virkeligheden kun rådgiver om.
Projektet ved siden af linjen
Projektorganisationen lever ikke i et tomrum. Den hænger fast på den almindelige linjeorganisation, altså de faste afdelinger, hvor folk til daglig hører hjemme. Hvor stærkt projektet står i forhold til linjen, afhænger af, hvordan virksomheden har valgt at organisere sig, og her taler man ofte om tre grundformer.
I funktionsorganisationen lever projektet inde i en enkelt afdeling, og linjechefen ejer klart deltageren; projektet er nærmest en opgave oven i det daglige arbejde. I matrixorganisationen deles deltageren mellem sin linjechef og projektlederen, som begge har krav på hendes tid. Og i den rene projektorganisation trækkes et dedikeret hold helt ud af linjen og arbejder på fuld tid for projektet, som dermed ejer deltageren fuldt ud. Ingen af formerne er den eneste rigtige; de passer til forskellige typer projekter og virksomheder.
Hvem ejer deltageren?
Den spænding, figuren peger på, er værd at dvæle ved, for den er kilde til rigtig mange konflikter i praksis. Forestil dig en medarbejder i en generisk webshop, som er halvt udlånt til et projekt om at relancere hjemmesiden og halvt bundet til sit daglige arbejde i kundeservice. Når der er travlt begge steder samtidig, opstår spørgsmålet uundgåeligt: hvis behov kommer først, projektets eller afdelingens? Hvis ingen har aftalt det på forhånd, ender medarbejderen som lynafleder mellem to chefer, der begge mener at have førsteret.
Løsningen er sjældent at udpege en vinder én gang for alle, men at gøre delingen tydelig og aftalt. En klar deltagelseskontrakt mellem projektleder, deltager og linjechef om, hvor meget tid der er afsat og med hvilken prioritet, fjerner en stor del af gnidningerne, før de opstår. Og fordi mange af de mennesker, der trækker i deltageren, netop er projektets interessenter, hænger organiseringen tæt sammen med at kortlægge dem grundigt i en interessentanalyse. Selve samspillet i gruppen, når den først er sat, kan man læse mere om under samarbejdsformer og gruppedynamik, ligesom projektlederens egen plads i konstruktionen er emnet for projektlederens rolle.
Kort sagt
En projektorganisation er det midlertidige sæt af roller, der får et projekt til at fungere: projektejeren vil have nytten og betaler, styregruppen er projektets bestyrelse og træffer de store beslutninger, projektlederen driver arbejdet inden for sit mandat, og projektgruppen udfører det. Ved siden af står referencegruppen, der rådgiver uden at bestemme, og eventuelle arbejdsgrupper til afgrænsede opgaver. Det afgørende er at skille beslutningsret fra bidrag, så alle ved, hvem der bestemmer hvad. Projektet hænger fast på linjeorganisationen i enten funktions-, matrix- eller projektform, og netop spændingen om, hvem der ejer deltageren, løses bedst med tydelige, aftalte forventninger frem for kamp om førsteretten.