Forestil dig, at du styrer et projekt og får at vide, at holdet har brugt 60 % af budgettet. Er det godt eller skidt? Det kan du slet ikke svare på endnu, for tallet mangler sin modpart: hvor meget er der egentlig lavet? Har I brugt 60 % af pengene og fået 60 % af arbejdet gjort, følger I planen pænt. Har I brugt 60 % og kun fået halvdelen gjort, er I på vej ud over kanten. Earned Value Management, forkortet EVM, er metoden, der binder de to spørgsmål sammen. Den lægger tid og økonomi oven i hinanden, så du kan se, om et forbrug er dyrt eller billigt i forhold til det, der faktisk er skabt. Man kan se den som det talmæssige maskinrum bag projektopfølgning og afvigelser.
Metoden har et ry for at være fuld af kryptiske forkortelser, og det er rigtigt: PV, EV, AC, CPI, SPI, EAC og et par til. Oveni har hver forkortelse tit både et nyt og et gammelt engelsk navn, så du kan møde det samme tal kaldt både PV og BCWS. Men bag hver forkortelse gemmer sig en helt almindelig tanke, og når du først har mødt dem én gang, hænger resten sammen af sig selv. Vi tager dem derfor ét ad gangen og bygger langsomt op. Undervejs følger vi det samme lille eksempel hele vejen, så du kan regne hvert tal efter.
Først hele ordforrådet på ét bord
Lad os begynde med at lægge alle ordene frem, så du har et sted at vende tilbage til. EVM er oprindeligt en engelsk metode, og hver forkortelse har en engelsk langform, tit endda to: en gammel og en ny. Den nye hedder for eksempel PV (Planned Value), mens den gamle hedder BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). På samme måde er EV det samme som BCWP, og AC det samme som ACWP. De betyder præcis det samme, og du vil møde begge dele i praksis. Tabellen herunder samler alle elleve begreber med forkortelse, engelsk langform, dansk navn, formel og en kort forklaring. Du behøver ikke forstå det hele endnu, for vi gennemgår hvert enkelt nedenfor.
Læg mærke til opdelingen. De fire øverste, PV, EV, AC og BAC, er grundtal, du aflæser direkte fra planen og regnskabet. De syv nederste er afledte tal, du regner dig frem til med simple formler. Hele kunsten i EVM er at få styr på de fire grundtal ærligt, for så falder resten ud næsten af sig selv.
De tre grundtal og det samlede budget
Vi følger et lille udviklingshold, der bygger en ny webshop for en kunde til fast pris. Det samlede budget er aftalt til 400.000 kr., og arbejdet er planlagt til at løbe over otte uger med jævn fremdrift, altså 50.000 kr. om ugen. Det samlede budget har sit eget navn: BAC (Budget at Completion), altså det budgetterede beløb, når alt er færdigt. Her er BAC = 400.000 kr. Det tal kommer ikke ud af den blå luft; det er resultatet af et gennemarbejdet projektbudget, der igen hviler på planlægningen og på gode estimater af hver aktivitet.
Nu standser vi op og gør status efter fire uger, altså halvvejs i tiden. Her møder vi de tre grundtal, der bærer hele metoden. Det første er den planlagte værdi, PV (Planned Value, gammelt navn BCWS): den budgetterede værdi af det arbejde, der skulle være udført nu ifølge planen. Efter fire af otte uger med jævn fremdrift skulle halvdelen være lavet, så PV = 200.000 kr. Det andet er den oparbejdede værdi, EV (Earned Value, gammelt navn BCWP): den budgetterede værdi af det arbejde, der faktisk er udført. En ærlig gennemgang af det færdige arbejde viser, at holdet reelt er 45 % færdigt, og 45 % af budgettet på 400.000 kr. giver EV = 180.000 kr. Det tredje er de faktiske omkostninger, AC (Actual Cost, gammelt navn ACWP): hvad det udførte arbejde reelt har kostet. Regnskabet siger AC = 225.000 kr.
Læg mærke til, at EV er stjernen. PV læser du direkte af planen, og AC læser du direkte af regnskabet, men EV kræver, at du vurderer, hvor stor en del af arbejdet der reelt er lavet, og ganger den færdiggørelsesgrad på budgettet. Det er netop den oversættelse fra fysisk fremdrift til budgetkroner, der gør EVM til mere end almindelig budgetopfølgning. Regnestykket er EV = færdiggørelsesgrad × BAC = 0,45 × 400.000 = 180.000 kr. Færdiggørelsesgraden kan du ofte aflæse direkte af, hvor mange af pakkerne i din arbejdsnedbrydning der er afsluttet.
De to afvigelser: CV og SV
Med de tre grundtal på plads kan vi regne de første afledte tal. De to afvigelser fortæller, hvor langt vi er fra planen på hver sin akse, og de er ganske enkle at huske: begge tager udgangspunkt i EV, altså i det, vi faktisk har lavet. Omkostningsvariansen er CV (Cost Variance) = EV − AC, altså det udførte arbejdes budgetværdi minus det, det kostede: 180.000 − 225.000 = −45.000 kr. Tallet er negativt, og negativt betyder her skidt: arbejdet har kostet 45.000 kr. mere, end det var værdisat til. Tidsvariansen er SV (Schedule Variance) = EV − PV, altså 180.000 − 200.000 = −20.000 kr. Også negativ: vi mangler at have oparbejdet 20.000 kr.’s værdi i forhold til planen, altså er vi lidt bagud. Reglen er den samme for begge: en negativ varians er dårligt, nul er lige på planen, og en positiv varians er godt.
At en tidsforsinkelse måles i kroner virker skævt første gang, men det er netop styrken ved metoden. I stedet for at sige “vi er lidt bagud” udtrykkes forsinkelsen som den budgetværdi, vi mangler at have skabt, og så snart alt er gjort op i samme enhed, kan tid og penge sammenlignes direkte. Man skal dog kende to finter ved tidsvariansen. For det første siger den ikke i sig selv, hvor mange uger vi er bagud; den siger, at vi mangler at oparbejde 20.000 kr.’s værdi, og hvor lang tid det svarer til, afhænger af, hvor meget værdi planen lagde i de kommende uger. Vil man oversætte det til kalendertid, skal man tilbage til tidsplanen og se, hvornår kurven for planlagt værdi når op på de 180.000, vi står med nu. For det andet har SV en indbygget svaghed: helt til sidst i projektet, når alt er lavet, bliver både EV og PV lig med hele budgettet, og så ender SV altid på nul, uanset om man kom for sent. Tidsvariansen er derfor skarpest midt i projektet og bliver mindre og mindre sigende, jo tættere man kommer på mål. Netop derfor bruger man den sammen med den kritiske vej på tidsplanen, som viser, om en forsinkelse rammer selve slutdatoen.
Tegner man de tre grundtal som kurver hen over projektets otte uger, bliver afvigelserne til synlige afstande. Ved statustidspunktet i uge 4 er den lodrette afstand mellem EV og AC lig med omkostningsvariansen CV, mens afstanden mellem EV og PV er tidsvariansen SV. Med et enkelt blik ser du, at omkostningskurven (AC) er løbet fra værdikurven (EV), og at værdien er sakket en anelse bagud i forhold til planen (PV). Den stiplede linje er PV, altså hele planen, og den fortsætter helt op til budgettet BAC på 400.000 kr. i uge 8, mens EV og AC kun er tegnet frem til i dag, fordi de først findes, når arbejdet er udført. Så vi kan nu sige det helt konkret: vi er 20.000 kr. bagud på grund af tid, fordi vi har oparbejdet mindre værdi end planlagt, og 45.000 kr. i minus på grund af omkostninger, fordi det, vi rent faktisk har lavet, har kostet mere end forventet.
De to indeks: CPI og SPI
Afvigelser i kroner er konkrete, men de siger ikke, hvor slemt det står til i forhold til projektets størrelse. En overskridelse på 45.000 kr. er alvorlig på et lille projekt og ligegyldig på et stort. Det er her indeksene kommer ind, for de er forholdstal og dermed uafhængige af størrelsen. Omkostningsindekset er CPI (Cost Performance Index) = EV / AC = 180.000 / 225.000 = 0,80. Læs det som effektivitet: for hver krone, vi bruger, får vi kun 80 øre værdi tilbage målt i budget. Tidsindekset er SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV = 180.000 / 200.000 = 0,90: vi arbejder i 90 % af det planlagte tempo. Tommelfingerreglen er nem: et indeks over 1 er godt, lig 1 er præcis på planen, og under 1 er skidt.
Fordi begge indeks handler om det samme øjeblik, kan man placere projektet i en enkel firfeltstabel med SPI vandret og CPI lodret. De fire felter svarer til de fire mulige tilstande: over eller under budget gange foran eller bagud plan. Drømmescenariet ligger øverst til højre, hvor begge indeks er over 1. Vores projekt lander nederst til venstre, klart over budget og bagud, og kvadranten fortæller på et sekund, om det er tid, penge eller begge dele, der driller.
Kvadranten er ikke kun en diagnose, men også en pegepind for, hvad man skal gøre. De fire felter kalder hver på sin slags indgriben, og tabellen herunder samler, hvad projektlederen bør fokusere på i hvert af dem. Vores webshop ligger i det røde felt nederst til venstre, hvor både økonomi og tid halter, og det er den situation, der kræver mest handling.
Prognoserne: EAC, ETC og VAC
Det mest værdifulde ved EVM er, at metoden ikke kun beskriver fortiden, men også regner fremad. Den forventede slutpris er EAC (Estimate at Completion) = BAC / CPI. Antagelsen bag formlen er nøgtern: hvis vi hidtil kun har fået 80 øre for hver krone, fortsætter den effektivitet resten af vejen. Det giver EAC = 400.000 / 0,80 = 500.000 kr. Restestimatet, altså hvad der mangler at blive brugt herfra, er ETC (Estimate to Complete) = EAC − AC = 500.000 − 225.000 = 275.000 kr. Og den forventede budgetafvigelse ved projektets slutning er VAC (Variance at Completion) = BAC − EAC = 400.000 − 500.000 = −100.000 kr.
Figuren stiller det oprindelige budget op mod prognosen. Den forventede slutpris EAC deler sig i to: det, der allerede er brugt (AC på 225.000 kr.), og det, der stadig mangler (ETC på 275.000 kr.). Tilsammen 500.000 kr. Den stiplede linje markerer, hvor det oprindelige budget på 400.000 kr. stopper, og den røde klamme viser VAC, den forventede overskridelse på 100.000 kr.
Her er det vigtigt at holde tungen lige i munden: prognosen antager, at den hidtidige performance også gælder fremtiden. Når vi skriver EAC = BAC / CPI, siger vi reelt, at de sidste fire uger vil ligne de første fire, og at vi bliver ved med at få 80 øre for hver krone. Det er naturligvis en vovet antagelse, for fremtiden er aldrig sikker, og et hold kan både komme op i gear og køre helt af sporet. Men selv som groft fingerpeg er tallet nyttigt, netop fordi advarslen kommer så tidligt. Efter blot fire af otte uger og et overforbrug på 45.000 kr. peger prognosen på en samlet overskridelse på 100.000 kr., hvis intet ændres. Tror man, at effektiviteten bliver bedre eller værre resten af vejen, skal man sige det højt og justere prognosen i stedet for at lade formlen bestemme alene, og her hjælper det at revurdere de resterende opgaver med for eksempel trepunktsestimering eller successiv kalkulation. Pointen står fast: en lille afvigelse tidligt vokser, når den skaleres ud over resten af projektet, og EVM gør den synlig, mens der stadig er tid til at gribe ind, forhandle scope eller skære et hjørne.
Hele regnestykket samlet
Nu har vi mødt alle tallene ét ad gangen. Fordi de alle sammen udspringer af de samme fire grundtal, er det værd at se dem opstillet i én tabel, hvor formel, indsatte tal, resultat og fortolkning står side om side. Så kan du regne hele vejen igennem selv og bruge opstillingen som skabelon på dit eget projekt. Øverst er grundtallene gentaget, både med de nye og de gamle engelske forkortelser, så du kan bruge tabellen uanset hvilke navne dit materiale bruger.
Tabellen er hele EVM på én side. Øverst de fire grundtal, du aflæser, og derunder de syv tal, du regner. Læg mærke til, hvordan alt hænger sammen: EV går igen i både CV, SV, CPI og SPI, CPI driver EAC, og EAC driver videre til ETC og VAC. Får du de fire grundtal rigtigt og ærligt, er resten ren aritmetik.
Et ord om ærlighed og fælder
EVM er kun så god som den færdiggørelsesgrad, du fodrer den med. Den ældste fejl i bogen er at antage, at fremdrift er lig med forbrug: at 90 % af timerne er brugt, så er vi 90 % færdige. Det passer kun, hvis planen holder, og det er netop det, EVM skal afsløre. Vurder derfor færdiggørelsen ud fra, hvad der reelt er leveret og godkendt, ikke ud fra hvad der er faktureret. En anden faldgrube er at blande de mange forkortelser sammen; hold dig til de fire grundtal og lad formlerne gøre arbejdet, så løber du ikke sur i det. Og husk, som vi så, at prognosen EAC = BAC / CPI er en antagelse, ikke en spådom.
EVM hører naturligt sammen med resten af opfølgningsværktøjerne, og det står stærkest, når det bygger oven på et solidt planlægningsarbejde. Grundtallene kommer fra et gennemarbejdet projektbudget og en ærlig planlægning, usikkerheden bag estimaterne håndteres bedst med trepunktsestimering, og selve styringen efter afvigelser folder vi ud i projektopfølgning og afvigelser. Den planlagte værdi PV kan du desuden læse direkte af din Gantt- og tidsplan, for det er planens fordeling af budgettet over ugerne, der bestemmer, hvor meget der burde være lavet nu, og det er også på tidsplanen, du ser, om en tidsvarians rammer den kritiske vej og dermed slutdatoen.
Kort sagt
Earned Value Management binder tid og økonomi sammen ved at oversætte fremdrift til penge. Fra de tre grundtal, planlagt værdi PV (BCWS), oparbejdet værdi EV (BCWP) og faktiske omkostninger AC (ACWP), samt det samlede budget BAC, udleder du afvigelserne CV = EV − AC og SV = EV − PV, indeksene CPI = EV / AC og SPI = EV / PV, og prognoserne EAC = BAC / CPI, ETC = EAC − AC og VAC = BAC − EAC. Reglen er den samme hele vejen: negativ varians og indeks under 1 er skidt, positiv varians og indeks over 1 er godt. I vores webshop-eksempel var vi 20.000 kr. bagud på tid og 45.000 kr. i minus på økonomien, og prognosen advarede allerede efter fire af otte uger om, at et projekt til 400.000 kr. var på vej mod 500.000 kr. Den, der aflæser tallene ærligt og tidligt, kan nå at handle, mens afvigelsen stadig er lille.