Et projekt kan i begyndelsen føles som én stor, uhåndterlig klump. Vi ved godt, hvad vi skal ende med, men vejen derhen er tåget, og det er svært at sætte tal på noget så stort. Løsningen er lige så gammel som al fornuftig planlægning: bryd det store ned i mindre dele, og bliv ved, indtil delene er små nok til at kunne overskues. Det værktøj, projektledelsen bruger til netop det, hedder en Work Breakdown Structure, en arbejdsnedbrydningsstruktur, i daglig tale bare en WBS.
Fra hel leverance til små arbejdspakker
En WBS er en hierarkisk opdeling af projektets samlede leverance i stadig mindre dele. Øverst står det, projektet skal aflevere som helhed. Under det deler vi arbejdet i nogle få hovedgrupper, og hver af dem deler vi igen, indtil vi når ned til dele, der er så konkrete, at de kan estimeres i tid og penge og gives en ansvarlig. De nederste dele kalder vi arbejdspakker. En arbejdspakke er den mindste enhed, vi planlægger på: en velafgrænset bid arbejde med et tydeligt resultat.
Det vigtige er, at nedbrydningen sker oppefra og ned, ikke ved at man begynder at liste tilfældige opgaver op. Man tager fat i helheden og spørger igen og igen: hvilke dele består dette her af? På den måde risikerer man langt sjældnere at glemme noget, for hver del skal jo kunne gøre rede for sin egen forælder. Netop den øvelse, at tegne træet ud og prøve sig frem med forskellige opdelinger, er lettere med et visuelt værktøj; her er MindMap Studio et godt sted at brainstorme grenene, før man renskriver dem til en færdig WBS.
Tag et velkendt eksempel: at arrangere en firmafest. Festen som helhed står øverst. Den falder naturligt i fire hovedgrupper, nemlig lokale og forplejning, program og underholdning, invitation og tilmelding samt praktik på selve dagen. Hver hovedgruppe brydes så videre ned til arbejdspakker som “book lokale”, “bestil mad” og “håndtér tilmelding”. Læg mærke til nummereringen. Festen har ingen; hovedgrupperne hedder 1, 2, 3 og 4; og arbejdspakkerne under gruppe 1 hedder 1.1, 1.2 og 1.3. Nummeret fortæller med det samme, hvor i træet en opgave hører hjemme, og det bliver guld værd, når man senere skal koble arbejdspakker sammen med budget og tidsplan.
100 %-reglen: intet glemt, intet talt dobbelt
Den regel, der gør en WBS til et pålideligt værktøj og ikke bare en pæn tegning, kaldes 100 %-reglen. Den siger, at børnene på ethvert niveau tilsammen skal dække præcis 100 % af forælderens arbejde. Alt, hvad forælderen omfatter, skal ligge i et af børnene, og intet arbejde må ligge to steder på én gang. Summen af delene er altså hverken mere eller mindre end helheden. Det er samme tankegang som MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive): delene skal være gensidigt udelukkende, så intet overlapper, og tilsammen udtømmende, så intet mangler. Vil man teste, om en opdeling holder, er MECE-princippet en god rettesnor at måle hvert niveau op imod.
Reglen er nem at forstå og lige så nem at bryde. Glemmer man en del, opstår et hul: der findes arbejde i virkeligheden, som ikke findes i planen, og det dukker først op, når det er for sent og allerede har sprængt budgettet. Lægger man derimod det samme arbejde ind to steder, tæller man det med to gange, og så bliver estimaterne kunstigt store, eller to personer går i gang med det samme uden at vide det. Derfor er det umagen værd at standse op ved hvert niveau og spørge helt konkret: dækker disse børn nu virkelig hele forælderen, og gør de det uden overlap? Kan man svare ja, holder nedbrydningen.
Leverance-orienteret eller fase-orienteret
Der er to hovedmåder at skære et projekt op på, og valget har betydning. Man kan bryde ned efter leverancer, altså efter de ting projektet skal aflevere, eller efter faser, altså efter de tidsafsnit projektet gennemløber.
Forestil dig en webshop, der skal bygges. Bryder vi ned efter leverance, bliver børnene til ting: produktkatalog, kurv og betaling, kundekonto, drift og support. Navnene er substantiver, resultater man kan tage og føle på. Bryder vi i stedet ned efter fase, bliver børnene til analyse, design, udvikling og test. Begge dele kan lade sig gøre, men den leverance-orienterede nedbrydning har en klar fordel: den holder fokus på, hvad der faktisk skal leveres, og den gør 100 %-reglen lettere at tjekke, fordi man kan pege på hver leverance og spørge, om den er der. Fase-opdelingen har det med at skjule, hvad der egentlig kommer ud af hver fase, og derfor anbefales leverance-orienteringen oftest, i hvert fald på de øverste niveauer.
Arbejdspakken beskrevet
Når man er nået ned til en arbejdspakke, giver det mening at beskrive den ordentligt. En arbejdspakke er ikke bare et navn i et træ; den er en lille kontrakt med sig selv om, hvad der skal ske. Derfor beskriver man typisk hver pakke på et lille kort med de oplysninger, resten af planlægningen skal bruge.
Kortet fortæller, hvem der er ansvarlig, hvad pakken skal levere, hvad den forudsætter for at kunne gå i gang, hvor lang tid den tager, hvilke ressourcer den kræver, og hvad den koster. Netop disse felter er broen videre i planlægningen. Feltet om forudsætninger peger frem mod afhængigheder mellem aktiviteter, feltet om varighed peger mod estimering, og feltet om omkostning ruller op i det samlede budget. En god WBS er med andre ord ikke et mål i sig selv, men fundamentet, resten af projektplanen hviler på.
Hvornår stopper man?
Et helt naturligt spørgsmål er, hvor langt man skal blive ved med at bryde ned. Der findes ikke et fast antal niveauer, for det afhænger af, hvor komplekst projektet er. Et lille projekt klarer sig med to niveauer, mens et stort, teknisk projekt kan have brug for fem eller seks. Til gengæld findes der nogle gode tommelfingerregler for, hvornår en del er lille nok.
Man stopper, når pakken kan estimeres pålideligt og gives én ansvarlig, når den har en klar og målbar leverance, og når arbejdsmængden er til at overskue. En udbredt huskeregel er 8/80-reglen: en arbejdspakke bør typisk rumme mellem cirka 8 og 80 timers arbejde. Er en pakke stadig så stor, at ingen tør sætte tal på den, skal man bryde videre ned. Men man skal også passe på med at gå for langt. Bryder man ned til hver eneste lille håndbevægelse, drukner man i mikrostyring, og planen bliver dyrere at vedligeholde, end den er værd. Målet er den tilpasse pakke, hverken for grov eller for fin. Man behøver i øvrigt ikke bryde lige fint ned overalt: tanken i successiv kalkulation er netop at forfine videre der, hvor usikkerheden er størst, og lade de velkendte dele stå grovere.
WBS i det store billede
En WBS er sjældent noget, man laver færdigt på én eftermiddag og aldrig rører igen. Den vokser frem sammen med forståelsen af projektet og bliver mere detaljeret, efterhånden som man kommer tættere på arbejdet. Den er samtidig et fælles sprog: når alle kan se det samme træ med de samme numre, bliver det meget lettere at tale om, hvem der laver hvad, og hvad man mangler. Derfor er arbejdsnedbrydningen et af de første skridt i enhver projektplanlægning, og et solidt træ gør alt det, der kommer efter, både lettere og mere pålideligt.
Kort sagt
En WBS bryder projektets samlede leverance hierarkisk ned i stadig mindre dele, helt ned til arbejdspakker, der kan estimeres og tildeles. 100 %-reglen sikrer, at børnene på hvert niveau summer præcis til forælderen, så intet glemmes og intet tælles dobbelt. Man kan bryde ned efter leverancer eller efter faser, men den leverance-orienterede struktur holder bedst fokus på, hvad der skal afleveres. Hver arbejdspakke beskrives med ansvarlig, leverance, forudsætninger, varighed og pris, og man stopper nedbrydningen, når pakken er lille nok til at kunne estimeres og styres, typisk et sted mellem 8 og 80 timers arbejde. Med det træ på plads er fundamentet lagt for både tidsplan og budget.