At styre et projekt er ikke at lægge en god plan og så håbe på det bedste. Planen er kun et udgangspunkt, og styringen består i noget helt andet: at følge op. Igen og igen sammenligner du, hvor projektet faktisk er, med hvor det burde være, du finder forskellene, du forstår hvorfor de er opstået, og du gør noget ved dem. Det er denne løkke, der gør planen levende. Uden den er en plan bare et pænt dokument, der langsomt bliver forkert. I denne artikel ser vi på, hvordan du måler plan mod virkelighed på tid, økonomi og indhold, hvad en afvigelse er, og hvad du kan gøre ved den.
Plan mod virkelighed
Opfølgning hviler på en sammenligning, og for at kunne sammenligne skal du have noget at sammenligne med. Det er derfor, projektet har en baseline: en godkendt plan for tid, økonomi og indhold, som virkeligheden holdes op imod. På tiden spørger du, om aktiviteterne er nået så langt, som tidsplanen forudsætter. På økonomien, om forbruget følger budgettet. Og på indholdet, om det, der er lavet, faktisk er det aftalte i den aftalte kvalitet. De tre hænger sammen, men de skal måles hver for sig, for et projekt kan sagtens være foran på pengene og bagud på indholdet på samme tid.
Figuren viser en fælde, man let går i. Det faktiske forbrug ligger over den planlagte kurve, og fristelsen er at konkludere, at projektet bruger for mange penge. Men kurven alene kan ikke afgøre det: måske er holdet også kommet længere end planlagt og har derfor helt naturligt brugt mere. Forbrug siger kun noget, når du kobler det til, hvor meget arbejde der rent faktisk er udført. Præcis den kobling er grunden til, at man supplerer den simple sammenligning med earned value management.
Afvigelsen og hvad tallene siger
En afvigelse (på engelsk variance) er simpelthen forskellen mellem det planlagte og det faktiske. Er du 35.000 kr. over budgettet eller en uge bagud på tidsplanen, er det afvigelser. En afvigelse er hverken god eller dårlig i sig selv; den er et signal, der beder om en forklaring. Fra earned value management kommer to nyttige nøgletal, der gør signalet let at aflæse. CPI (Cost Performance Index) måler økonomien og beregnes som optjent værdi delt med faktisk omkostning, mens SPI (Schedule Performance Index) måler tiden som optjent værdi delt med planlagt værdi. Begge tal tolkes ens: er de under 1,0, er projektet bagud eller over budget, er de lig 1,0, følger det planen, og er de over 1,0, klarer det sig bedre end planlagt.
Fordelen ved et tal som CPI er, at det gør afvigelsen konkret og sammenlignelig. Et CPI på 0,85 betyder, at du får 85 øres værdi for hver krone, du bruger, uanset om projektet er stort eller lille. Vil du forstå selve regnestykket bag afvigelsen, altså hvordan en samlet forskel deler sig op i pris og mængde, er metoden den samme som i variansanalyse.
Fra afvigelse til handling
At konstatere en afvigelse er kun det halve arbejde. Det andet halve er at beslutte, hvad der skal ske. Her er der grundlæggende fire veje, og valget mellem dem afhænger af, hvor stor afvigelsen er, hvad der forårsagede den, og om den ligger inden for dit mandat som projektleder.
Den mildeste vej er at acceptere afvigelsen. Er den lille, engangs eller uden reel konsekvens for slutmålet, koster det mere at reagere, end det gavner. Den næste er at indhente: du henter det tabte ind igen inden for den eksisterende plan, for eksempel ved at bruge lidt af den luft, du lagde ind som buffer, eller ved at flytte en ressource derhen, hvor det brænder. Rækker det ikke, må du omplanlægge, altså justere selve planen ved at flytte på tid, ressourcer eller, som en sidste udvej, det aftalte indhold. Og er afvigelsen så stor, at den truer budgettet eller leverancen ud over det, du selv må disponere over, skal du eskalere den til styregruppen. At eskalere i tide er ikke en falliterklæring, men netop det, en ansvarlig projektleder gør.
Statusmøde og statusrapport
Opfølgningen får sin faste rytme gennem statusmødet og statusrapporten. På statusmødet samler du holdet og får det reelle billede: ikke “hvor mange timer har I brugt”, men “hvor langt er I”. De to er ikke det samme, og forveksler man dem, tror man let, at et projekt er halvvejs, blot fordi halvdelen af timerne er brugt. Statusrapporten er den skriftlige opsummering, som styregruppen og andre interessenter læser, og en god statusrapport samler tid, økonomi og indhold ét sted sammen med de vigtigste afvigelser og de beslutninger, der skal til. Mere om rytmen og formen findes under projektstatus.
En udbredt måde at gøre status let at overskue på er trafiklyset, hvor hvert område markeres grønt, gult eller rødt. Grøn betyder på sporet, gul at der er noget at holde øje med, og rød at der kræves handling nu. Trafiklyset er kun nyttigt, hvis farverne er ærlige.
Ærlig rapportering
Den vigtigste vane i al opfølgning er at rapportere ærligt. Der er en stærk fristelse til at farve et rødt område gult og et gult grønt, fordi man håber at kunne rette op på det, inden nogen opdager noget. Men et projekt, der pyntes, fjerner netop den mulighed for at gribe ind, mens der stadig er tid. Et rødt felt meldt tidligt giver styregruppen en chance for at hjælpe; det samme felt skjult til sidste øjeblik giver kun en ubehagelig overraskelse. Ærlig rapportering er ikke pessimisme, men den eneste form for status, man kan handle på. God styring belønner den, der melder et problem tidligt, frem for den, der skjuler det, til det er for sent.
Kort sagt
At styre er at følge op: sammenlign den faktiske fremdrift og det faktiske forbrug med baseline på tid, økonomi og indhold, find afvigelserne, forstå deres årsag, og korrigér. En afvigelse er forskellen mellem plan og virkelighed, og nøgletal som CPI og SPI gør den let at aflæse, hvor en værdi under 1,0 betyder bagud eller over budget. Over for en afvigelse kan du acceptere den, indhente den, omplanlægge eller eskalere, afhængigt af dens størrelse og dit mandat. Statusmøde og statusrapport giver opfølgningen fast rytme, og trafiklyset gør status overskueligt, men kun hvis farverne er ærlige. Et problem meldt tidligt kan der handles på; et problem pyntet væk kan der ikke.