Bag ethvert projekt ligger tre størrelser, der hele tiden trækker i hinanden. Hvor lang tid har vi? Hvor mange ressourcer (penge og folk) kan vi bruge? Og hvor meget skal projektet egentlig levere, altså hvilket omfang og hvilken kvalitet? Disse tre spænder tilsammen en trekant ud, og den trekant er nok det mest brugte billede i hele projektledelsen. Den kaldes ofte jerntrekanten eller det magiske triangel, og når man først har forstået den, forstår man også, hvorfor så mange planlægningsbeslutninger føles som et kompromis. Det er de nemlig.
De tre sider
Lad os tage hjørnerne et ad gangen. Tid er projektets varighed: hvornår skal vi være færdige, og hvor mange arbejdsdage har vi frem til deadline. Ressourcer dækker over alt det, projektet koster: budgettet i kroner, men i praksis især antallet af mennesker og deres timer. Og omfang og kvalitet (på engelsk scope) er selve leverancen: hvor meget vi skal lave, og hvor godt det skal være. Nogle tegner kvaliteten som et fjerde element inde midt i trekanten, fordi den påvirkes af alle tre sider på én gang. Uanset hvordan man tegner den, er pointen den samme: et projekt er defineret af, hvad det skal levere, hvornår og for hvor meget.
Trekanten er en simpel model, men det er netop styrken. Den giver en fælles, mental ramme, som projektleder, styregruppe og deltagere kan tale ud fra. Når nogen beder om mere af projektet, kan man pege på trekanten og spørge: hvilket af de andre hjørner giver vi så efter på?
Hvorfor den er lavet af jern
Det afgørende ved trekanten er, at de tre sider hænger sammen. Man kan ikke ændre på ét hjørne uden at mindst ét af de andre må give efter. Det er derfor, den kaldes jerntrekanten: forholdet mellem de tre er stift. Vil du have leveret det samme på kortere tid, må du enten sætte flere ressourcer på eller skære i omfanget. Vil du spare penge, må du enten give projektet længere tid eller nøjes med mindre. Og vil du have mere med i leverancen, koster det enten tid eller ressourcer, ofte begge dele.
En klassisk fælde er at tro, at man bare kan flytte det ene hjørne og lade de to andre stå. Det kan man ikke. Presser man deadline uden at røre ved hverken bemanding eller omfang, sker der som regel det, at kvaliteten stille og roligt siver ud af projektet, uden at nogen har besluttet det. Trekanten tvinger den beslutning frem i lyset, så den bliver taget bevidst i stedet for ved et uheld.
Bytteforholdet i praksis
Forestil dig et lille softwarehold, der skal lave en relancering af en webshop. Planen siger fire måneder, tre udviklere og en aftalt liste af funktioner: nyt design, hurtigere betaling og en forbedret søgning. Så kommer beskeden fra ledelsen: den nye shop skal være klar til efterårssæsonen, altså en måned tidligere. Deadline rykker. Hvad gør holdet?
De har grundlæggende to knapper at skrue på, for tiden er nu låst. De kan tilføje ressourcer: sætte en fjerde udvikler på, eller købe hjælp udefra til en del af arbejdet. Det koster flere penge, og det er ikke engang sikkert, det virker, for det tager tid at lære en ny person op, og et lille hold bliver ikke dobbelt så hurtigt af at blive dobbelt så stort. Alternativt kan de skære i omfanget: udskyde den forbedrede søgning til en senere version og kun levere design og betaling nu. Det holder budgettet, men leverancen bliver mindre. Der findes ikke noget tredje svar, hvor man får det hele gratis.
Man kan stille de samme tal op som tre forskellige udgaver af det samme projekt, alt efter hvilket hjørne man vælger at holde fast i.
Skemaet viser tydeligt, at der ikke findes en objektivt rigtig løsning. Der findes kun et valg om, hvad der betyder mest netop nu: at nå sæsonen, at holde budgettet, eller at få det hele med. Projektlederens opgave er ikke at trylle det tredje svar frem, men at gøre bytteforholdet klart, så den, der ejer projektet, kan træffe valget med åbne øjne.
Trekanten som beslutningsramme
Netop derfor er trekanten mere end en tegning. Den er den ramme, styregruppen giver projektlederen bemyndigelse til at arbejde indenfor. Man aftaler på forhånd, hvilket hjørne der er det faste, og hvilket der har lov at give efter, hvis det spidser til. For nogle projekter er deadline hellig (tænk på et arrangement med en fast dato), for andre er budgettet det (der er ikke flere penge), og for atter andre er kvaliteten det, man aldrig går på kompromis med (tænk på noget sikkerhedskritisk). Ved at afklare det tidligt undgår man de sværeste diskussioner, når presset er størst.
Trekanten rammesætter faktisk hele planlægningen. Når du fastlægger, hvad projektet skal levere, arbejder du på omfangs-hjørnet, og det uddybes i Projektscope. Når du lægger tidsplanen, arbejder du på tids-hjørnet, se Gantt og tidsplan. Og når du opstiller budgettet, arbejder du på ressource-hjørnet, se Projektbudget. At få de tre til at spille sammen er selve kernen i Projektplanlægning. Hold trekanten i baghovedet gennem hele det arbejde, så opdager du hurtigt, når en tilsyneladende lille ændring i virkeligheden vælter noget helt andet.
Kort sagt
Projekttrekanten binder tid, ressourcer og omfang/kvalitet sammen i et stift bytteforhold: ændrer du på ét hjørne, må mindst ét af de andre give efter. Der findes ikke et gratis fjerde svar. Trekantens værdi er, at den tvinger kompromiset frem i lyset og gør det til et bevidst valg. Aftal fra start, hvilket hjørne der er fast, og brug trekanten som den fælles ramme, hver eneste planlægningsbeslutning skal måles op imod.