Strategi er den lette del. Den svære del er eksekvering — at få en organisation af selvstændige mennesker til at trække i samme retning uden at skulle spørge om lov hele tiden. Empowered execution er min måde at beskrive de betingelser der skal være på plads, før et team både kan handle selv og handle rigtigt. Det er ikke en model jeg har opfundet; det er en syntese af to bøger jeg vender tilbage til igen og igen — Team of Teams og One Mission — sat sammen til noget der holder i en it-organisation i praksis.
Kort sagt er empowered execution en nødvendig betingelse for succes. Ikke en luksus, ikke en kultur-ambition man tager frem til strategiseminaret. Uden den bliver hver beslutning en flaskehals — og enhver flaskehals ender hos ledelsen.
Fundamentet: de rette mennesker og tillid
Alt det følgende hviler på det der står i midten af trekanten: de rette mennesker i et team, der har tillid til hinanden. Tillid er ikke blødt — det er præcis det, der gør decentrale beslutninger mulige. Kan jeg ikke stole på, at et team træffer fornuftige beslutninger, er jeg nødt til at kontrollere dem, og så er vi tilbage ved flaskehalsen. Og har jeg ikke de rette mennesker, hjælper hverken mission eller mandat.
De tre betingelser
Ovenpå fundamentet står tre betingelser. Fjern én, og eksekveringen knækker.
One Mission — fælles retning. Et team kan kun handle selvstændigt, hvis det ved præcist, hvad det arbejder hen imod. Kvartals-OKR’er per team, et delt formål og en kultur, der binder teamene til den større organisation og bygger bro over gabet mellem strategi og eksekvering. Gode team-OKR’er hjælper samtidig de andre teams videre mod deres mål. Når missionen er fælles og synlig, kan to teams træffe hver sin beslutning og alligevel ende samme sted. OKR’er er værktøjet, jeg bruger til at gøre missionen konkret — mekanikken har jeg beskrevet på OKR-siden.
One Mind — et åbent, fælles sind. Åben, hyppig kommunikation i flere retninger. Teams, der aktivt bygger bro til hinanden med information, de skubber ud frem for at gemme. Samarbejde på tværs. Og en følelse af tilhør — at man er en del af noget større end sit eget team. One mind betyder ikke enighed om alt; det betyder, at alle har adgang til det samme billede. Og her går jeg langt: alle skal helst vide alt — så meget som overhovedet muligt. Det er kun med den fulde kontekst, at et team kan opfylde sin mission og træffe beslutninger, der er gode for helheden og ikke kun for teamet selv. Mere kommunikation er altid bedre end mindre — også når noget ikke umiddelbart vurderes ‘need to know’. Standarden er ikke need-to-know, men need-to-share: del, medmindre der er en god grund til at lade være.
Clear decision space — et klart beslutningsrum. Decentrale beslutninger med klare grænser. Både individuelt og team-ansvar for det, der besluttes. Teamet ved selv, hvad der skal gøres — det har den højeste intuition på sit eget felt. Min opgave som leder er ikke at træffe beslutningen, men at gøre rummet tydeligt: hvad kan I selv, hvor går grænsen, og hvornår skal jeg ind over.
Hjørnerne hænger sammen — én regel på hver kant
De tre betingelser er ikke uafhængige. Hver side af trekanten forbinder to hjørner, og på hver side sidder en adfærdsregel, der får de to til at spille sammen. Får du reglerne på plads, holder trekanten; forsømmer du dem, falder hjørnerne fra hinanden.
Mellem One Mission og One Mind — radical candor. Transparent kommunikation om teamets OKR’er og resultater, og ingen sukkercoating: ærlighed er altid bedst, også når tallet er rødt. Det er dét, der holder den fælles retning og det fælles billede ærligt forbundet — uden åben, ufiltreret status ved ingen, om vi rent faktisk bevæger os mod målet sammen.
Mellem Clear decision space og One Mind — informér og stol på. Fortæl aktivt andre om dine beslutninger; ingen kender de fulde konsekvenser af det, vi hver især beslutter. Og stol på, at hvert team træffer fornuftige beslutninger — udfordr dem ikke, medmindre det reelt hindrer andres eksekvering. Et bredt beslutningsrum virker kun, når det er koblet til et åbent sind.
Mellem One Mission og Clear decision space — bias to action. Eksperimentér og fejl på vej mod ambitiøse mål. Hellere cirka rigtigt end præcist forkert — eller for sent. En stærk forkærlighed for handling, der flytter os mod målet. Retning og mandat uden handletrang bliver til planer, der aldrig rammer virkeligheden.
Kort sagt: hver kant har sin regel, og reglen er det, der gør forbindelsen mellem to hjørner levende. Og det hele hviler på tilliden i midten.
Hele modellen på ét blik: tre hjørner, én regel på hver kant, tillid i midten.
Inspireret af Team of Teams (Stanley McChrystal) og One Mission (Chris Fussell). Se også OGSM og OKR for de værktøjer, der gør mission og mål konkrete.