Hvis netværksdiagrammet er projektlederens regnemaskine, så er Gantt-diagrammet projektets billede udadtil. Det er den tidsplan, de fleste tænker på, når de hører ordet: en liste af aktiviteter i venstre side og en tidslinje hen over toppen, hvor hver aktivitet tegnes som en vandret bjælke. Det er nemt at læse, nemt at hænge på væggen, og det giver på et øjeblik svar på det spørgsmål, alle stiller: hvor er vi henne, og hvornår er vi færdige? Ideen stammer helt tilbage fra tiden omkring første verdenskrig, men den holder, fordi den er så enkel.
Det bærende princip er, at bjælkens længde er varigheden, og dens placering er tiden. En aktivitet, der tager tre uger og skal ligge i uge 4 til 6, tegnes som en bjælke, der starter ud for uge 4 og slutter ud for uge 6. Læser man ned ad en bestemt uge, ser man præcis, hvad der er i gang netop da.
Vi bruger en generisk webshop-relancering som eksempel. Holdet skal analysere og fastlægge krav (A), lave design (B), skrive indhold og tekster (C), udvikle (D), teste (E) og til sidst lancere (F). Diagrammet viser med det samme, at design og indhold kører sideløbende i uge 2 til 3, mens udviklingen først kan gå i gang, når designet er på plads. De pile mellem bjælkerne er afhængighederne: de fortæller, at den ene aktivitet skal være færdig, før den næste kan begynde. Den lille rombe er en milepæl, her en beslutning om, at siden er godkendt til lancering. Milepæle har ingen varighed, så de tegnes som et punkt og ikke som en bjælke.
Den kritiske vej på et Gantt
Et Gantt kan også vise den kritiske vej, hvis man farver de kritiske aktiviteter, i vores tilfælde de orange bjælker A, B, D, E og F. Det er kæden af aktiviteter uden slack, som tilsammen bestemmer, hvornår projektet kan være færdigt. Indholdsopgaven C er derimod ikke kritisk: den har luft, fordi testen alligevel må vente på udviklingen. Ser man kun på Gantt-diagrammet, er det ikke altid tydeligt, hvilke bjælker der er kritiske, og netop derfor er farvelægningen så nyttig. Den knytter det pæne overbliksbillede sammen med den underliggende logik, som netværket regner frem.
Baseline mod faktisk fremdrift
Et Gantt bliver for alvor et styringsværktøj, når man lægger to versioner oven på hinanden. Den baseline, man vedtog ved projektets start, er den oprindelige plan, og den fastholder man som et fast referencepunkt. Op mod den tegner man så den faktiske fremdrift, efterhånden som arbejdet skrider frem. Forskellen mellem de to er hele pointen: den viser, om man er foran, bagud eller lige på.
Her er de grå bjælker baseline, og de blå viser, hvor langt hver aktivitet faktisk er nået. Den lodrette streg er en i-dag-linje, sat ved udgangen af uge 5. Alt til venstre for linjen burde være færdigt, hvis planen holdt. Analyse, design og indhold er i mål, men udviklingen er kun nået 40 %, selv om den efter planen skulle have været næsten færdig. På et øjeblik ser man, at D er bagud med omtrent en uge, og fordi D ligger på den kritiske vej, skubber den forsinkelse hele lanceringen, medmindre man gør noget. Den slags aflæsning er langt hurtigere på et billede end i en talkolonne, og det er derfor, tidsplanen bør opdateres jævnligt og bruges aktivt til projektopfølgning og afvigelser.
Ressourcer på tidsplanen
Tidsplanen fortæller ikke kun, hvornår noget sker, men også noget om hvor meget, der skal til. Knytter man et ressourcebehov til hver aktivitet, for eksempel antallet af personer, kan man lægge behovet sammen uge for uge og se, hvor tungt holdet er belastet hen over projektet.
Søjlerne viser her, hvor mange personer der kræves hver uge, og den stiplede linje er holdets kapacitet. I uge 2 til 6 ligger behovet lige op ad kapaciteten, altså er holdet fuldt booket, og der er ingen luft, hvis noget skrider. Sådan en ressourceprofil afslører flaskehalse, som ikke er synlige, når man kun ser på rækkefølgen af aktiviteter. Bliver en uge overbelastet, kan man udjævne ved at flytte de aktiviteter, der har slack, eller ved at tilføre folk, og en del af den luft finder man netop i de ikke-kritiske aktiviteter.
Styrker og begrænsninger
Gantt-diagrammets store styrke er overblikket. Det er intuitivt, det kommunikerer godt til alle, også dem uden projektfaglig baggrund, og det viser status, tidslinje og milepæle på én gang. Netop derfor er det som regel det, der bliver præsenteret for styregruppen og hængt op på tavlen.
Men det har også en blind vinkel. Diagrammet er godt til at vise, hvornår tingene ligger, men mindre godt til at vise hvorfor de ligger, som de gør. Den fulde afhængighedslogik, altså hvad der udløser hvad, og hvor de kritiske sammenhænge er, træder tydeligere frem i netværksdiagrammet. Flytter man en bjælke på et Gantt, er det ikke altid synligt, hvilke andre bjælker der så også burde flytte sig. Derfor arbejder de to værktøjer bedst sammen: man regner sammenhængene og den kritiske vej i netværket, og man kommunikerer og følger op på resultatet i Gantt-diagrammet. Grundlaget for begge er den samme liste af aktiviteter og afhængigheder, så jo bedre den er lavet, jo mere kan man stole på tidsplanen.
Kort sagt
Gantt-diagrammet tegner aktiviteterne som vandrette bjælker over en tidslinje, hvor længden er varigheden og placeringen er tiden. Pile viser afhængigheder, romber viser milepæle, og farver kan fremhæve den kritiske vej. Ved at lægge faktisk fremdrift op mod en fast baseline og trække en i-dag-linje ser man straks, om projektet er foran eller bagud, og lægger man ressourcebehovet oveni, afsløres belastningen uge for uge. Styrken er overblikket, begrænsningen er, at afhængighedslogikken står klarere i netværksdiagrammet. Brug derfor de to i forlængelse af hinanden.